Material de apoio - t. 301 - Níveis Organizacionais em Grande Quantidade

CURSO: ADM / GERENCIA E GESTÃO HOSPITALAR
PROF. MANOEL
Estrutura Organizacional
MATERIAL DE APOIO
NÍVEIS HIERÁRQUICOS EM GRANDE QUANTIDADE
Por Dorival Carreira – Editora Saraiva

Outras conseqüências comuns causadas pela grande quantidade de níveis hierárquicos são:
 A divisão do trabalho dificulta a compreensão dos objetivos dos órgãos que atuam no processo operacional.
 A coordenação dos trabalhos é complexa, exigindo grandes esforços do administrador.
 Os níveis hierárquicos localizados no topo da estrutura ficam muito distantes dos clientes e dos procedimentos operacionais, dificultando o seu entendimento.
 A autoridade é diluída por vários níveis hierárquicos horizontais e verticais, gerando grande quantidade de tramitação de documentos.
 A pulverização da delegação de autoridade torna os problemas menos graves e dificulta a identificação dos responsáveis.
 Grande incidência de “ruído” nas comunicações, pois as informações passam por várias pessoas, cada uma delas contando a sua versão dos fatos.
 Os indicadores de resultados são voltados para justificar a existência dos órgãos e não o quanto ele agrega valor ao processo operacional.
 Altos custos operacionais, agravados pelo alto custo da folha de pagamento.
 Política insatisfatória de recursos humanos, especificamente quanto ao plano de carreira e de salários.

As causas mais evidentes dessa disfunção são:
 Ausência de um profissional de administração voltado para a organização da empresa.
 Falhas na organização das estruturas operacional e organizacional.
 Ausência de manuais de procedimentos e de organização eletrônico.
 Falta de racionalização das rotinas de trabalho.
 Políticas de recursos humanos e de tecnologia equivocadas.
 Erros na delegação de autoridade e na definição dos níveis de alçada.

As propostas de soluções para essa disfunção são:
 Racionalização das rotinas de trabalho com objetivo de reagrupar as suas partes, construindo processos inteiros sob a responsabilidade de um líder.
 Uso de tecnologia de ponta nas rotinas de trabalho que permita uma arquitetura inteligente da árvore de decisões.
 Criar um Manual de Procedimentos para padronizar as rotinas de trabalho.
 Redução dos níveis hierárquicos como resultado da racionalização das rotinas de trabalho e do emprego de tecnologia.
 Criar um Manual de Organização para definir os papéis de cada órgão, distribuindo os cargos e definindo seus perfis profissional e psicológico.
 Investir na qualificação dos recursos humanos com base no perfil profissional e psicológico redesenhados, adequados ao uso da tecnologia e que o permita compreender o processo operacional inteiro.
 Criar indicadores de resultados voltados para o cliente.

DUPLICIDADE DE ATRIBUIÇÕES
Por Dorival Carreira

No exemplo mostrado na figura 1, a diretoria de departamento da produção possui uma estrutura organizacional descentralizada para prestar assistência técnica para seus clientes. Nada impede que um órgão que presta assistência técnica para os clientes localizados na zona sul da cidade atenda um cliente da zona norte. O importante é estabelecer uma rotina de trabalho focada na satisfação do cliente que garanta índices de eficiência e eficácia.


Quando ocorre o fato de atribuições iguais serem conferidas a mais de um órgão, os problemas mais comuns que podem ocorrer são:
 Os órgãos serem solicitados, simultaneamente, para a realização das suas atribuições, gerando duplicidade de atividades, perda de tempo, uso de recursos desnecessários que agravam o custo operacional.
 Para evitar a duplicidade, os órgãos envolvidos deixam de atender às solicitações, pois um pensa que o outro atendeu e o outro pensa que o um atendeu. Este problema geralmente paralisa a rotina de trabalho, gerando conflitos entre as partes envolvidas.
 Quando mais de um órgão tem as mesmas atribuições fica muito difícil a identificação da responsabilidade por falhas cometidas nos processos operacionais ou de decisões tomadas.
 Ocorre a necessidade de um esforço muito grande de supervisão e controle das atribuições de cada um dos órgãos para não ocorrer a duplicidade ou a ausência das ocorrências.

As causas mais evidentes dessa disfunção são:
 Falha do administrador na distribuição das atribuições aos órgãos.
 Quando a duplicação de atribuições for realmente necessária, os problemas podem surgir por uma falha na rotina de trabalho que permite que dois órgãos sejam solicitados para a mesma atividade.
 A dificuldade na identificação da responsabilidade por falhas cometidas nos processos operacionais ou de decisões tomadas pode ter origem na ausência de um sistema que identifique os funcionários que estão operando o processo ou tomando decisões.

As propostas de soluções para essa disfunção são:
 Racionalização das rotinas de trabalho de forma a garantir que as atribuições dos órgãos sejam claramente identificadas.
 Uso de tecnologia de ponta que permita o uso de rede de computadores, sistemas automatizados e acesso às atividades através de senhas de acesso e assinaturas eletrônicas.
 Uso de workflow para monitoramento e controle dos processos operacionais.

PAPÉIS CONFLITANTES
Por Dorival Carreira

Veja outros exemplos muito comuns de serem encontrados nas empresas. Quando o Setor de Almoxarifado está subordinado à Seção de Compras, conforme mostra a figura 1. Esta disfunção poderá propiciar um “entendimento” entre o Comprador e o Almoxarife que permita que a mercadoria entregue pelo fornecedor seja diferente da mercadoria comprada, por exemplo, o comprador contrata com o fornecedor o fornecimento de rolos de fio de cobre com 100 metros de comprimento e o fornecedor entrega o rolo com 50 metros. Com que autoridade os funcionários da Controladoria, da Auditoria, dos órgãos funcionais poderão abrir as contas ou verificar procedimentos dos órgãos de linha da empresa se a estes tiverem subordinados? A quem deve estar subordinado o órgão de Controladoria da empresa? E os órgãos de auditoria, os funcionais, os de assessoria?



Quando há conflito de papéis, os problemas mais comuns que podem ocorrer são:
 Insegurança do funcionário que está no nível hierárquico inferior, pois deve decidir entre aceitar o acordo com o superior hierárquico e não sofrer sanções ou manter seu emprego ou respeitar a sua capacidade profissional e cumprir o papel a ele designado pelo administrador da empresa e correr o risco das sanções do chefe.
 Desconforto psicológico do funcionário subordinado, em função da pressão exercida do superior hierárquico, gerando stress, comportamento ético indesejado, aumento da margem de erros e baixa eficiência.
 Os controles perdem a sua eficácia, colocando em risco as atividades da empresa.
 Quebra da hierarquia com a tentativa de estabelecimento de uma linha direta entre o órgão de controle e o superior mediato, sempre que for registrado um erro ou um procedimento executado pelo órgão controlado não for aprovado pelo órgão controlador.
 Aumento do custo operacional pela ineficiência dos controles.
 Aumento dos processos de reclamações dos clientes por defeitos ou serviços mal prestados.
 Queda das vendas.

As causas mais evidentes dessa disfunção são:
 O Diretor de Divisão de Produção ter personalidade forte e autoridade hierárquica irrestrita sobre os órgãos a ele subordinados e o Chefe de Seção de Controle de Qualidade for tecnicamente submisso e com personalidade fraca. Neste caso, as atribuições da Seção de Controle de Qualidade são totalmente ineficazes, se manifestarem uma ameaça ao Diretor.
 O Diretor de Divisão de Produção ter personalidade fraca e autoridade hierárquica limitada sobre os órgãos a ele subordinados e o Chefe de Seção de Controle de Qualidade tiver autoridade funcional reconhecida e com personalidade forte. Neste caso, poderá ocorrer uma substituição de objetivos da Diretoria de Divisão de Produção, passando ser mais importantes as atribuições de controle de qualidade do que a própria produção.
 A metodologia e os quesitos a serem utilizados para a realização dos controles e analises dos resultados são estabelecidos pelo responsável pelo órgão controlado, estabelecendo-se assim, uma “relação interessante” entre órgão controlador e órgão controlado (causa e efeito).
A solução mais evidente dessa disfunção é respeitar o princípio mais importante de controladoria: um órgão controlador não deve estar subordinado a um órgão controlado. Dessa forma, o administrador deve subordinar os órgãos de controle, de normatização, de assessoria e de fiscalização aos órgãos hierárquicos imediatamente acima dos órgãos sobre os quais exercem suas atribuições. No exemplo da figura 43, as discordâncias que surgirem entre a Seção de Compras e o Setor de Almoxarifado serão julgadas pela Diretoria de Departamento de Administração, órgão com autoridade hierárquica sobre ambos.


DUPLICIDADE DE COMANDO PARALELO
Por Dorival Carreira

Outro exemplo, demonstrado na figura 1, é o caso do conflito entre procedimentos de atendimento a pacientes do Pronto Socorro de um hospital. O procedimento da Diretoria de Departamento Clínico é atender prontamente todos os pacientes que chegam naquela unidade, com objetivo de salvar as suas vidas. Já o procedimento da Diretoria de Departamento Administrativo é, em primeiro lugar, fazer o registro do atendimento do paciente, de forma a identificá-lo, registrar seu endereço, dados familiares, sua profissão, plano de saúde, com objetivo de resguardar a responsabilidade do hospital em relação ao paciente e garantir o recebimento financeiro pelos serviços prestados. A Gerência de Divisão de Arquivo Médico e Estatístico ao fazer o primeiro atendimento ao cliente deve encaminhá-lo para a sala dos médicos ou fazer o seu registro? Se ela encaminhar o paciente para o atendimento médico e o paciente sumir pelas várias salas do hospital, como será localizado, pois nem o seu nome é conhecido? E se no final do tratamento ele não tiver dinheiro para pagar a conta? E se ele vier a óbito como localizar os familiares? Onde estará registrado o histórico desse paciente, desde o primeiro atendimento a ele prestado?

Há casos em que a duplicidade de comando paralelo ocorre num jogo de forças disputado entre órgãos. Em uma indústria metalurgia localizada em Diadema, um município da Grande São Paulo, a subordinação hierárquica da Seção de Compras era à Diretoria de Divisão de Administração, mas ela reportava-se diretamente à Presidência da empresa, pois esta a considerava uma área estrategica. Isso é comum acontecer e a Diretoria de Departamento Administrativo perde sua autoridade, prejudicando a organização como um todo. Outro exemplo é de um Hospital localizado, também num município da Grande São Paulo. O Setor de Tesouraria, subordinado à Diretoria de Divisão de Administração, reportava-se diretamente à Presidência do Hospital, pois a Presidência controlava o fluxo de caixa diariamente. O Diretor de Divisão de Administração, por sua vez, tinha seu horário de despacho com a Presidência agendado pela Secretária. Este tipo de disfunção não é raro de ser encontrado nas empresas familiares, nas empresas que estão na fase de disputa sucessória, ou nas empresas onde é evidente a autoridade técnica do dirigente do órgão paralelo, porém, na maioria das vezes ela somente é identificada no organograma real , isto é, no dia-a-dia das relações hierárquicas.

O funcionário responsável pelo órgão subordinado aos órgãos hierarquicamente superiores com comando paralelo poderá conviver com as seguintes dúvidas:
 Qual autoridade hierárquica a ser respeitada?
 Qual comando obedecer, no caso de ordens contraditórias serem dadas?
 Qual ordem de prioridade estabelecer para o cumprimento das ordens?
 A quem deve enviar os documentos para tomada de decisão?
 A quem recorrer no caso de precisar de uma orientação?
 Quem é o responsável pela avaliação de desempenho?
 Deve ser respeitada a autoridade técnica ou a hierárquica, mesmo que seja comprovada a sua incompetência técnica da autoridade hierárquica?
 Qual das autoridades hierárquicas tem interesse pelo desenvolvimento dos recursos humanos, em termos de investimento em programas de treinamento e desenvolvimento, planos de carreira, de salários e benefícios?

As causas mais evidentes dessa disfunção são os erros do administrador ao:
 Atribuir competências paralelas a dois órgãos sobre os mesmos processos operacionais.
 Criar os níveis de alçada para o processo de tomada de decisões, fixando a mesma autoridade para órgãos distintos.
 Desenhar os perfis profissional e psicológico dos cargos dos dirigentes dos órgãos.

As propostas de soluções para essa disfunção são:
 Corrigir as competências atribuídas aos órgãos.
 Corrigir os níveis de alçada de forma que garanta uma hierarquia decisória.
 Corrigir as distorções dos perfis dos cargos dos dirigentes dos órgãos em estudo.
DESRESPEITO AOS LIMITES DA AMPLITUDE DE COMANDO
Por Dorival Carreira


Quando há desrespeito aos limites da amplitude de comando, os problemas mais comuns enfrentados pelo líder são:
 Não ter tempo para planejar as suas atividades, devido a grande quantidade de pessoas a serem atendidas, ao volume de documentos a serem estudados e ao volume de decisões a serem tomadas.
 Não ter tempo para atender a todos os subordinados, gerando fila de espera.
 Tendência a dedicar mais tempo para as áreas de sua competência profissional, deixando para segundo plano as demais áreas.
 Dificuldade em priorizar o uso do seu tempo em atividades mais importantes, vendo-se, freqüentemente, envolvido com problemas menores.
 Ter conhecimentos superficiais de várias áreas, aumentando a probabilidade de tomar decisões erradas.
 Aumento da fadiga podendo gerar perda de produtividade.

As causas mais evidentes dessa disfunção são:
 Erro do administrador no estabelecimento das relações de subordinação dos órgãos em função do critério de departamentalização.
 Erro do administrador no desenho do perfil profissional e psicológico do cargo de líder do órgão.
 Estratégia do dirigente do órgão em aumentar o seu poder, na medida em que quanto maior a quantidade de órgãos a ele subordinados maior será o seu efetivo de recursos humanos, maior será o espaço físico que ele ocupará e maior será a sua participação no orçamento da empresa. Ele acredita que com mais poder, maior serão suas chances de chegar ao topo do comando.
 Perfil psicológico fraco do dirigente do órgão que acaba aceitando a subordinação de órgãos que nenhum outro dirigente aceita.

As propostas de soluções para essa disfunção são:
 Corrigir os critérios utilizados na departamentalização.
 Rever os diversos tipos de atividades, com objetivo de recompor as rotinas de trabalho e reduzir o número de órgãos.
 Rever a importância relativa das chefias de forma a reduzir o seu efetivo.
 Rever o número de níveis hierárquicos da estrutura organizacional e
 Rever a freqüência das comunicações com objetivo de reduzi-las através do suporte de tecnologia de ponta, tais como acesso às chefias a indicadores de resultados e relatórios gerenciais; correio eletrônico, software de apoio a decisões etc.
AUSÊNCIA DE NÍVEL HIERÁRQUICO NO TÍTULO DOS ÓRGÃOS
Por Dorival Carreira

A denominação correta de uma diretoria ou gerência administrativa vai depender do nível hierárquico a ela atribuído, pois poderá ser departamento, divisão, ou serviço. A denominação correta é diretoria de departamento de administração, se o nível hierárquico a ele atribuído foi de departamento. Da mesma forma a gerência financeira deve ter a sua denominação corrigida para gerência de departamento financeiro, se o nível hierárquico a ela atribuído foi de departamento; ou gerência de divisão financeira, se o nível hierárquico a ela atribuído foi de divisão e assim por diante.
A figura 1 demonstra a denominação correta dos órgãos. Observe que os níveis hierárquicos das gerências e da seção foram respeitados. As seções também podem assumir níveis hierárquicos distintos quando forem a elas associadas cargos de comando com funções técnicas ou profissionais (que exigem nível universitário). Por exemplo, a seção de nutrição e dietética de um hospital, por ser chefiada por uma Nutricionista, portanto com formação universitária, assume um nível hierárquico de seção técnica. A seção de limpeza, por não exigir profissionais de nível técnico ou universitário, assume o nível hierárquico inferior ao de uma seção técnica, conforme demonstra a figura 2. Este mesmo raciocínio pode ser feito para os órgãos com nível de setor. O conjunto de denominações dos órgãos permite a análise dos critérios de departamentalização adotados na divisão do trabalho.


Quando há ausência de nível hierárquico no título dos órgãos as consequências mais comuns que podem surgir são:
 Dificuldade de identificar os papéis desempenhados pelos órgãos, conseqüentemente em identificar seus objetivos.
 Dificuldade em identificar os níveis de autoridade hierárquica delegados aos órgãos.
 Nivelamento hierárquico de órgãos com diferentes níveis de autoridades.
 Perfil profissional e psicológico do líder inadequado em relação às atribuições do órgão.

As causas mais evidentes dessa disfunção são:
 Ausência de um administrador na empresa que domine os conceitos de estrutura organizacional.
 Ausência de Manual de Organização.
 Não definição dos perfis profissional e psicológico dos cargos.

As propostas de soluções para essa disfunção são:
 Contratar um administrador, caso a empresa não disponha desse profissional.
 Inserir o nível hierárquico no título dos órgãos.
 Criar o Manual de Organização.
 Definir os perfis profissional e psicológico dos cargos.


TÍTULO SEM SIGNIFICADO
Por Dorival Carreira


Quando o título de um órgão está confuso os problemas mais comuns que podem surgir são:
 Dificuldade em definir seus objetivos;
 Dificuldade em estabelecer metas;
 Dificuldade em definir as rotinas de trabalho de sua competência;
 Dificuldade em desenhar os perfis dos cargos nele classificados e
 Dificuldade em criar seus indicadores de resultados.
As causas mais evidentes dessa disfunção são:
 Falta de competência profissional de quem está desenhando o organograma da empresa.
 Personalidade fraca do líder;
 Personalidade forte do líder.

As propostas de soluções para essa disfunção são:
 Contratar um administrador para desenhar a estrutura organizacional da empresa.
 Corrigir o título do órgão a fim de explicitar seus objetivos


AMPLITUDE DE AUTORIDADE PERIGOSA
Por Dorival Carreira

Há o caso de empresas ou instituições públicas que possuem o órgão denominado vice-presidência. Nestes casos, o vice-presidente assumirá o cargo de presidente no seu impedimento temporário ou definitivo.
Quando há amplitude de autoridade perigosa os problemas mais comuns que podem surgir são:
 A Presidência, quando o seu líder tiver personalidade fraca, fica isolada dos demais órgãos da empresa, em função da personalidade forte do líder do órgão a ela diretamente subordinada.
 Dificuldade de serem estabelecidas comunicações entre os demais órgãos e a Presidência por barreiras criadas pelo órgão imediatamente abaixo da Presidência, uma vez que todos os demais órgãos estão hierarquicamente a ele subordinados.
 O órgão imediatamente subordinado à Presidência filtra todas as informações, passando para a Presidência somente aquelas que ele tem interesse em passar e, mesmo assim, contando a sua versão dos fatos.
 Atraso na de tomada de decisões pela Presidência, pois todos os documentos devem passar pelo órgão imediatamente a ela subordinada.
 Dificuldade de criar um clima saudável e desejável de disputa à sucessão, já que todos os possíveis candidatos já consideram o líder do órgão imediatamente subordinado à Presidência como seu sucessor natural.
 Nas empresas ou instituições públicas que possuem o órgão Vice Presidência, é comum que o seu líder tenha tempo disponível para fazer política com a intenção de subverter a ordem ou preparar todas as condições para assumir a Presidência no próximo mandato.
 A Vice Presidência, quando não tem atribuições claramente designadas, por sua posição hierárquica, cria condições para que seu líder possa intervir em todas as áreas, criando um poder paralelo, ou, por outro modo, não tenha qualquer utilidade, agravando os custos operacionais.

As causas mais evidentes dessa disfunção são:
 O Presidente não tem perfil profissional e psicológico para atuar no papel de executivo.
 O Presidente da empresa está com idade avançada e precisa preparar o seu sucessor.
 As atribuições da Presidência são voltadas para o mercado e as atribuições internas precisam ser conferidas para outro órgão
 A Vice Presidente não tem atribuições definidas.

As propostas de soluções para essa disfunção são:
 Criar um perfil profissional e psicológico para que o Presidente da empresa possa atuar no papel de executivo.
 Definir, no Manual de Organização, o tempo de permanência desejável para todos os cargos da empresa.
 Quando as atribuições da Presidência forem voltadas para o mercado e as atribuições internas forem conferidas a algum órgão executivo diretamente a ela subordinada, essas atribuições devem ser claras para toda a empresa, de forma a criar uma relação direta entre a Presidência e os demais órgãos para tratarem de assuntos de sua alçada. Figura 1.
 Criar um clima permanente na empresa para facilitar a discussão sobre o tema sucessão.
 Capacitar os líderes dos órgãos para a disputa ao cargo de Presidente, inclusive concorrendo com possíveis candidatos externos.
 Para o caso de empresas ou instituições públicas que requerem uma sucessão planejada, criar um plano de carreira que, ao longo dos anos, qualifique o ocupante de cargos para assumirem o cargo de Presidente.
 Designar atribuições típicas e específicas para a Vice Presidência, deixando bem claro o seu papel na organização. Figura 3


ATRIBUIÇÕES DESIGUAIS
Por Dorival Carreira

Quando há atribuições desiguais para os órgãos, os problemas mais comuns que podem surgir são:
 A subordinação de órgão com atribuições de grande importância, como é o caso da Seção de Produção da figura 55, pode provocar o desprezo pelos demais órgãos por parte da Gerência de Divisão. Por exemplo, ao mesmo tempo em que o Gerente da Divisão de Engenharia da Produção está estudando e resolvendo problemas relativos à engenharia da produção com sua equipe, ele é requerido pela Seção de Expedição para resolver problemas de falta de motoristas ou autorização para liberar verba para consertar o pneu do caminhão que furou.
 O líder do órgão que assume as atribuições de maior importância, como é o caso do Chefe de Seção de Produção da figura 55, poderá ser um forte candidato à promoção, desestimulando a competição.
 O órgão pode dar pouca importância para os órgãos cujas atribuições são complementares ou auxiliares, como podemos observar na figura 55, a Seção de Relações Industriais estar subordinada a Diretoria de Departamento de Engenharia da Produção.
 Desestímulo dos funcionários classificados no órgão que possui uma quantidade maior de atribuições, como é o caso da Diretoria de Departamento de Administração da figura 56.
 O perfil profissional generalista do líder dos órgãos pode tornar as suas decisões difíceis.
 Perda de bons funcionários por considerarem-se injustiçados pelo desequilíbrio de atribuições.

As causas mais evidentes dessa disfunção são:
 Erro no processo de seleção dos critérios de departamentalização.
 Erro na fixação das atribuições dos órgãos.
 Erro no desenho dos perfis profissionais e psicológicos dos cargos.
 Erro no desenho da estrutura organizacional.

As propostas de soluções para essa disfunção são:
 Utilizar corretamente os critérios de departamentalização, a fim de garantir racionalidade e lógica nas interfaces dos processos operacionais com a estrutura organizacional.
 Definir corretamente os papéis dos órgãos e dos cargos, a fim de permitir que os mesmos sejam cumpridos com competência.
 Nivelar os órgãos pelo critério de importância das suas atribuições.
 Estabelecer as relações de subordinações hierárquicas necessárias e suficientes para que o processo de comunicação eficiente seja garantido.
 Usar tecnologia de ponta que permita a construção de uma estrutura organizacional com poucos níveis hierárquicos.
RELAÇÕES HIERÁRQUICAS DE BAIXA RESOLUTIVIDADE
Por Dorival Carreira


Há casos de ser estabelecida uma relação de subordinação hierárquica de um órgão, cujas atribuições exigem uma administração eficiente, como planejamento, organização e controle, a outro, cujas atribuições não contemplam o conhecimento profissional necessário para administrá-lo. Figura 1.


As relações hierárquicas de baixa resolutividade permitem as seguintes situações:
 Na área hospitalar, os maiores problemas a serem resolvidos pela Enfermagem referem-se a operação do sistema de controle de pacientes (internações, movimentações e altas), à escala de pessoal (o órgão de enfermagem é responsável por cerca de 60% dos funcionários de um hospital), assiduidade, falta de medicamentos, manutenção de equipamentos e limpeza. O mesmo acontece com o órgão de Nutrição e Dietética, cujos maiores problemas são com a operação do sistema de controle de pacientes (internações e altas), com as compras e estocagem de gêneros alimentícios perecíveis e não perecíveis, manutenção de equipamentos de cozinha e lactário, limpeza e logística de distribuição das refeições. A Farmácia, por sua vez, cuida dos estoques de medicamentos e está diretamente relacionada à rotina de Compras. A competência para solução desses problemas certamente não é do Diretor Clínico do hospital, mas do Diretor Administrativo. Essa mesma disfunção poderá ser encontrada nas Universidades, quando a Diretoria de Departamento Acadêmico tem a ela subordinadas a Diretoria de Divisão de Ensino, Diretoria de Divisão de Pesquisa, a Diretoria de Divisão de Publicações, a Secretaria Escolar e a Seção de Pessoal.
 No caso de ser estabelecida uma relação de subordinação hierárquica como a ilustrada na figura 1, tornam as relações entre os órgãos instáveis e difíceis.
 Outro problema que pode surgir é ser dado um atendimento prioritário a um determinado órgão em detrimento aos demais órgãos da empresa. A figura 1 demonstra com clareza essa situação. A Seção de Compras, ao estar subordinada à Gerência da Divisão de Produção, tende a dar prioridade para esta ao invés de servir a todos os órgãos da empresa.
 O mesmo exemplo da figura 1 permite ilustrar uma situação em que problemas do órgão de compras, que afetam outros órgãos da empresa, exigem que o Gerente de Divisão de Produção compartilhe seu tempo na solução de problemas de outros órgãos.

As causas mais evidentes dessa disfunção são:
 Uso errado dos critérios de departamentalização.
 Equívoco na interpretação dos papéis a serem desempenhados pelos órgãos.

As propostas de soluções para essa disfunção são:
 Identificar quais são as decisões que devem ser tomadas pelos órgãos em estudo e o conhecimento necessário para o seu sucesso.
 Desenhar o perfil profissional e psicológico dos cargos de comando dos órgãos em estudo, a partir dos procedimentos operacionais sob suas responsabilidades.

NOME DO CARGO NO TÍTULO DO ÓRGÃO
Por Dorival Carreira

A figura 1 dá um exemplo de títulos corretos dos órgãos. Podemos notar a ausência da Secretária no organograma e a razão é muito simples, por ser um cargo, a Secretária foi classificada no órgão denominado Presidência, assim como o cargo de Presidente, de Assessor Jurídico, de Motorista, e demais cargos classificados nesse órgão.


Nomes de cargos nos títulos dos órgãos permitem as seguintes situações:
 Ausência de identificação do nível hierárquico do órgão.
 Dificuldade de interpretar o papel que o órgão irá representar na estrutura organizacional da empresa.

As causas mais evidentes dessa disfunção são:
 Falta de conhecimento do profissional que definiu o título dos órgãos.
 Associação entre o nome do líder do órgão e o papel que o órgão representa.

As propostas de soluções para essa disfunção são:
 Respeitar o conceito de órgão.
 Atribuir título ao órgão que identifique o nível hierárquico que ele irá ocupar na estrutura organizacional da empresa.
 Atribuir título ao órgão que explicite claramente qual será o seu papel na estrutura organizacional da empresa.



ENFRAQUECIMENTO DAS ATRIBUIÇÕES DO ÓRGÃO
Por Dorival Carreira

O enfraquecimento das atribuições dos órgãos permite as seguintes situações:
 Isolamento do órgão devido a dificuldades em estabelecer um canal de comunicações.
 Redução da produtividade.
 Desmotivação dos funcionários por não conseguirem atingir seus objetivos.
 Aumento do nível de stress dos funcionários.
 Aumento do custo operacional em função dos erros cometidos no processo operacional.
 Aumento do nível de insatisfação dos clientes.

As causas mais evidentes dessa disfunção são:
 A causa mais importante é a existência de grande quantidade de níveis hierárquicos que cria uma barreira nas comunicações entre os órgãos.
 Falha na delegação de autoridade em não permitir que os órgãos operacionais tomem decisões.
 Falha no Processo de comunicação.

As propostas de soluções para essa disfunção são:
 Reduzir os níveis hierárquicos para que seja estabelecida uma linha direta de comunicação entre a base e o poder decisório, conforme mostra a figura 1.
 Delegar autoridade aos órgãos de base.
 Redesenhar os processo operacionais incluindo o processo de tomada de decisões.


DESVIO DE QUALIFICAÇÃO PARA COMANDAR ÓRGÃOS TÉCNICOS
Por Dorival Carreira

Para se proteger, a Diretoria de Departamento de Administração cria uma Diretoria de Divisão de Administração cujo cargo é preenchido por um administrador, onerando o custo operacional da instituição, figura 1.

Desvio de qualificação para comandar órgãos técnicos pode gerar as seguintes situações:
 Falta de competência para lidar com procedimentos operacionais que exigem qualificação profissional somente obtida nos cursos de graduação.
 Demora nas decisões em virtude da insegurança do líder.
 Busca de apoio nem sempre em profissionais qualificados ou bem intencionados.
 Desequilíbrio entre os órgãos dirigentes da organização, provocando atritos entre seus líderes. Por exemplo, a Diretoria Acadêmica solicita um estudo de viabilidade financeira para a implantação de um determinado curso para a Diretoria Administrativa, porém esta tem dificuldade para atendê-lo.

As causas mais evidentes dessa disfunção são:
 Descrição errada do perfil profissional e psicológico do cargo de líder do órgão técnico.

As propostas de soluções para essa disfunção são:
 Corrigir o perfil profissional e psicológico do cargo de líder do órgão técnico, exigindo o diploma do curso de graduação em administração como qualificação necessária para ocupação desse cargo.


ÓRGÃOS COMANDADOS POR CARGOS ELETIVOS
Por Dorival Carreira

Na situação mostrada na figura 1, encontramos a Diretoria Geral numa posição mais evidente de atuação como órgão que atua como um anteparo entre as vontades políticas dos novos dirigentes e as ações operacionais legais da instituição. A Diretoria Geral atua como um órgão que transforma as promessas de campanha em realidade possível em função da legislação vigente, das possibilidades orçamentárias, dos recursos financeiros e da estrutura organizacional e operacional da instituição, pois nem sempre o que é prometido numa campanha eleitoral, inflamada por posições ideológicas, é possível de ser colocada em prática dentro do prazo de mandato.



Organizações cujos órgãos são comandados por cargos eletivos podem gerar as seguintes situações:
 Dificuldade da Presidência em implantar as promessas de campanha, caso estas ameacem a estrutura organizacional da instituição ou que possam vir beneficiar um ou outro partido político.
 Forte competição entre a Presidência e a Diretoria Geral, pois a Diretoria Geral é sólida e pouco vulnerável a mudanças que comprometam o futuro da organização, pois tem o apoio de todos os seus membros em virtude da posição política independente que assume e sabe como manobrar a situação para inviabilizar qualquer situação de risco.
 Se a personalidade do Presidente for fraca, o Diretor Geral terá grandes chances de dar as cartas, ou seja, terá grande influência sobre as decisões tomadas pelo Presidente.
 A Organização tende a sofrer poucas mudanças estruturais, pois a Presidência não consegue completar todas as fases de um projeto de mudança organizacional e corre o risco de cometer irregularidades que possam comprometer o futuro político de seus membros.
 A rotatividade de comando na Presidência faz com que toda a estrutura organizacional olhe para a Diretoria Geral como a detentora da poder perpétuo, ou pelo menos mais duradouro, e passe a respeitá-la e a colaborar com ela.

As causas mais evidentes dessa disfunção são:
 Curto prazo do mandato da Presidência.
 A rotatividade de comando na Presidência.
 Falta de informação, gerando expectativas por mudanças.

As propostas de soluções para essa disfunção são:
 Aumento do prazo de mandato da Presidência, a fim de permitir a implementação das mudanças na estrutura organizacional e operacional da Organização.
 Permitir a reeleição da Presidência, a fim de garantir aos associados a continuidade de uma gestão que eles aprovam.
 Criar um sistema de comunicação para todos os associados à Organização, disseminando informações, a fim de orientar os candidatos a cargos eletivos na redação das suas propostas de governo que sejam possíveis de serem implantadas.
 Preservar a Diretoria Geral como órgão executivo que garante a boa administração da Organização.
 Corrigir o perfil profissional e psicológico do cargo de líder da Diretoria Geral, exigindo o diploma do curso de graduação em administração como qualificação necessária para ocupação desse cargo.

CONFUSÃO ENTRE AUTORIDADES
Por Dorival Carreira

No organograma da empresa, apresentado na figura 1, observamos a utilização da legenda de um órgão de linha representando a diretoria de departamento jurídico.
A figura 2 apresenta uma proposta de representação correta de órgãos de Assessoria.

As causas dessa disfunção poderão ser atribuídas aos seguintes motivos:
 Ausência de um administrador no quadro de funcionários da empresa para elaborar o Manual de Organização e desenhar o Organograma.
 Desconhecimento dos conceitos de autoridade hierárquica e de assessoria da estrutura organizacional.
 Falta de conhecimento do papel da Assessoria.
 Ausência do Manual de Organização.
As conseqüências do erro de representação de um órgão de Assessoria podem ser:
 Atribuição de autoridade de linha para órgão de Assessoria gerando a duplicidade de comando.
 Tomada de decisões pelo órgão de Assessoria no lugar do órgão de linha.
 Enfraquecimento da autoridade hierárquica dos órgãos linha.
 Geração de resistência a implantação dos projetos e pareceres técnicos elaborados pela Assessoria.
 Enfraquecimento da Assessoria como órgão técnico, especializado, de apoio às ações dos órgãos de linha.
As propostas para solução do problema podem ser:
 Contração de um administrador para implantar na empresa os conceitos corretos de administração.
 Criação de um Manual de Organização.
 Disseminação pela empresa do papel do órgão de Assessoria, atingindo principalmente as autoridades hierárquicas.
 Disseminação pela empresa dos conceitos de autoridade hierárquica e de assessoria da estrutura organizacional, atingindo principalmente as autoridades hierárquicas e de assessoria.
Na figura 3 apresentamos uma proposta de representação correta de um órgão de Assessoria, como é o caso da Assessoria de Sistemas e Métodos e da Assessoria Jurídica.


CARGO
Por Dorival Carreira

Cargo e papel
Quando uma pessoa é investida de um cargo ela deixa de ser o homem social para representar um papel de homem organizacional. Todo cargo possui um conjunto de atividades que, decompostas em tarefas e estas em operações, são responsáveis pela produção de bens ou serviços. Para a realização das suas atividades, o ocupante do cargo, denominado funcionário, recebe um treinamento na própria empresa. Há cargo que só pode ser ocupado por pessoa que possua uma titulação profissional controlada pelos Ministérios do Trabalho e Emprego e da Educação, do governo federal, e órgãos de classe, como o Conselho Regional de Administração – CRA que deveria controlar o exercício profissional dos Administradores , O Conselho Regional de Medicina – CRM que controla o exercício profissional dos Médicos, o CREA dos Engenheiros, a OAB dos Advogados e o CRN dos Nutricionistas. O papel de um cargo é o exercício de atividades que contribuem para que o órgão, no qual ele está classificado, atinja seus objetivos. O papel do cargo de Administrador envolve as tarefas de planejar, organizar, controlar, coordenar e comandar os recursos humanos, financeiros e materiais das organizações, a fim de atingir os objetivos da empresa, de forma eficiente e eficaz.
Denominação do cargo
A denominação de um cargo deve refletir o conteúdo das tarefas descritas pelo Administrador para o cargo, deve ser escrita com as iniciais em letra maiúsculas e não pode ser abreviada. Por exemplo, o cargo de telefonista envolve a tarefa de operar a mesa de PABX para atendimento ao público interno e externo. O nome do cargo deve explicar o seu conteúdo, ou seja, o papel que o seu ocupante irá representar. Sabemos para que um Engenheiro é formado, porém, isto pode não ser suficiente para denominarmos o cargo que ele irá ocupar na empresa. Existem várias especialidades de engenheiros, portanto, o nome de um cargo estará mais completo se especificarmos a sua especialidade. Por exemplo, Engenheiro Mecânico, Engenheiro Civil, Engenheiro Hidráulico, Engenheiro Elétrico.


Cargo e quadro de pessoal
Para que o cargo seja ocupado há necessidade do Administrador criar vagas para ele. A quantidade de vagas por cargo vai depender das rotinas de trabalho e da quantidade de funcionários necessários para executá-las. Por exemplo, o Programa de Educação Continuada da Escola de Administração de Empresas de São Paulo, da Fundação Getulio Vargas possui um cargo de auxiliar administrativo com 20 vagas. A Nossa Loja, uma loja de varejo no ramo de artigos para bebês, possui um cargo de Chefe de Vendas com uma vaga e um cargo de vendedor, com 18 vagas. Esse quadro de pessoal pode estar completo, ou seja, com todas as suas vagas ocupadas, ou em claro de pessoal, ou seja, com algumas ou todas as vagas sem serem ocupadas.
Cargo, quadro de pessoal e orçamento
Para que a vaga de um cargo seja ocupada, há necessidade de ser feita uma previsão orçamentária para garantir recurso financeiro para o pagamento do salário do funcionário e dos encargos sociais. Em empresas organizadas, a previsão orçamentária é elaborada a partir do penúltimo trimestre do exercício, para ser aprovado até o início do mês de dezembro. Durante a execução orçamentária, há possibilidade de serem feitos os remanejamentos de verbas dentro de determinadas regras, de forma que os saldos gerados no orçamento de uma determinada área, por vagas em claro de pessoal, possam ser transferidos para outras áreas criarem outros cargos ou abrirem mais vagas num cargo já criado. Porém, se não houver saldo orçamentário, uma nova vaga ou um novo cargo somente poderá ser criado com autorização do Conselho de Acionistas ou do Presidente, ou da autoridade competente da empresa.
Classificação de cargo
O cargo é classificado no órgão, por um ato formal da Presidência da empresa, em função das rotinas de trabalho que lhes são atribuídas. Um órgão tem vários cargos nele classificados, formando o seu quadro de pessoal. Por exemplo, o cargo de Presidente é classificado na Presidência, o cargo de secretária é classificado na Presidência, o cargo de Diretor de Departamento de Administração é classificado na Diretoria de Departamento de Administração, o cargo de Comprador é classificado na Seção de Compras. Se o cargo de Secretária possui duas vagas, uma vaga pode ser fixada na Presidência e outra na Diretoria de Departamento de Administração, por exemplo. Porém, se o cargo de Comprador possui duas vagas, ambas serão fixadas na Seção de Compras, em função do papel que ele representa. Portanto, não podemos representar um cargo no organograma como se fosse um órgão, embora muitas vezes encontramos, erroneamente, a Secretária de Presidência representada no organograma. Ela ocupa um cargo que deverá estar classificado na Presidência e este é o órgão que deverá ser representado no organograma. Não existe pessoa física contratada por uma empresa que não esteja investida de um cargo, assim como, não existe cargo que não esteja classificado em um órgão, assim como não existe órgão que não faça parte de uma estrutura organizacional.

Cargo e perfil profissional e psicológico do cargo
A partir das rotinas de trabalhos, do papel do cargo, da sua denominação, da delimitação das suas vagas, da definição do valor do salário e dos encargos sociais a serem pagos, da classificação no órgão, da fixação das suas atribuições, responsabilidades e prerrogativas, o Administrador deverá descrever o perfil profissional e psicológico de cada um dos cargos por ele criados. A seguir apresentamos exemplos de quesitos utilizados na descrição do perfil de um cargo:
1. Natureza do trabalho
2. Atribuições do cargo
2.1. Responsabilidades
2.2. Prerrogativas
3. Autoridade hierárquica
3.1. Nível de alçada
4. Tarefas típicas
4.1. Freqüência
4.2. Esforço físico
4.3. Esforço mental - concentração
4.4. Acuidade visual
4.5. Acuidade auditiva
4.6. Responsabilidade por
4.7. Condições de trabalho
5. Qualificações necessárias
5.1. Grau de instrução
5.2. Formação profissional
5.3. Habilidades e características de personalidade
5.4. Conhecimentos necessários
6. Quesitos para avaliação de desempenho
7. Forma de preenchimento do cargo
7.1. Recrutamento
7.2. Seleção
8. Plano de carreira
8.1. Acesso horizontal:
8.2. Acesso vertical:
9. Tempo esperado de permanência no cargo
10. Entrevista de desligamento

A figura 1 apresenta o fluxo de criação de um cargo, desde a fase de desenho da rotina de trabalho até a fase de elaboração do orçamento da folha de pagamento de salários.


Cargo e atribuições
Quando um Administrador está escrevendo o papel de um cargo, ele lhe confere um conjunto de obrigações e de poderes que denominamos atribuições do cargo. Quando um vendedor solicita um aumento do crédito de um cliente para o analista de crédito da seção de crédito ele poderá fazê-lo até um determinado limite, sob certas condições, tais como verificar se o cliente tem débitos com a empresa, se ele consta do cadastro de devedores do Serasa, se ele tem quitado seus boletos bancários nos vencimento. Neste caso estamos diante de uma obrigação que o analista de crédito tem de executar uma rotina de análise de crédito e de poder de aumentar ou não o crédito de um cliente. Outro exemplo é quando o recepcionista do check in de uma companhia aérea concede um upgrade para a primeira classe a um passageiro. Ele tem a obrigação de embarcar o passageiro, pois este adquiriu a passagem aérea, porém ela tem o poder de conceder, ou não, o upgrade.
Cargo e tipologia das atribuições
As atribuições conferidas a um cargo podem ser de dois tipos: responsabilidade e de prerrogativa . As responsabilidades referem-se às atribuições obrigatórias de um cargo, que devem ser realizadas, executadas. Um comprador tem o dever de comprar os materiais que a ele são solicitados. As prerrogativas, por outro lado, são as atribuições que um cargo tem o direito de realizar ou executar. Um comprador poderá prospectar o mercado em busca de novos fornecedores ou de novos produtos.
Cargo e atividades
A descrição das atividades de um cargo deve obedecer a uma ordem lógica da execução das tarefas de cada atividade, de acordo com as rotinas de trabalho. A denominação dos cargos e suas atividades não obedecem a uma padronização nem uma normatização, portanto, podem variar de empresa para empresa e de região para região. A seguir apresentamos exemplos de atividades dos cargos de chefe de seção de almoxarifado, de almoxarife, de chefe de seção de compras e de comprador.
Chefe de Seção de Almoxarifado
1. Executar o planejamento dos recursos humanos.
2. Executar o planejamento dos recursos financeiros.
3. Executar o planejamento do orçamento de despesas.
4. Executar o planejamento dos estoques dos materiais.
5. Cadastrar materiais.
6. Manter organizados os estoques de materiais .
7. Controlar o estoque físico dos materiais de consumo estocáveis e matérias primas.
8. Coordenar as atividades de controle de estoque de materiais com as atividades de suprimentos, compras e recebimento de materiais.
9. Comandar os recursos humanos.
10. Manter a base de dados atualizada.
11. Analisar os Indicadores de Resultados.
12. Analisar os relatórios gerenciais.
Almoxarife
1. Manter os estoques de materiais em níveis programados.
2. Receber os materiais entregues pelos Fornecedores.
3. Suprir todos os órgãos da empresa com materiais.
Chefe de Seção de Compras
1. Executar o planejamento dos recursos humanos.
2. Executar o planejamento dos recursos financeiros.
3. Executar o planejamento do orçamento de despesas.
4. Executar o planejamento das compras de materiais.
5. Cadastrar Fornecedores.
6. Manter organizadas as demandas do Almoxarifado.
7. Controlar as compras.
8. Coordenar as atividades de compras com as atividades de estoques de materiais, de suprimentos e de recebimento de materiais.
9. Comandar os recursos humanos.
10. Cadastrar os fornecedores.
11. Manter a base de dados atualizada.
12. Analisar os Indicadores de Resultados.
13. Analisar os relatórios gerenciais.
Comprador
1. Manter o cadastro de fornecedores atualizado.
2. Realizar compras de materiais.
Cargo e tarefas
Ao escrever uma rotina de trabalho o Administrador relaciona as tarefas que são realizadas por cada funcionário que nela atua. Os funcionários podem atuar em uma rotina, no caso da departamentalização por função, ou em várias rotinas, no caso da departamentalização por processo. Como os funcionários ocupam cargos, podemos concluir que os cargos executam tarefas diferentes em cada rotina de trabalho.
A descrição das tarefas de um cargo deve obedecer a uma ordem lógica da sua execução, de acordo com a rotina de trabalho. A denominação dos cargos varia de empresa para empresa, bem como suas tarefas. Diferentemente do sistema bancário, em que o caixa de um banco exerce as mesmas tarefas de caixa em outro banco, em outros setores, como, por exemplo, no setor de confecção um caixa pode receber a denominação de tesoureiro e acumular as tarefas de contas a pagar e a receber.
As tarefas realizadas pelo cargo de Almoxarife devem ser descritas da seguinte forma:
Almoxarife
1. Referente à atividade Receber os materiais entregues pelos Fornecedores.
1.1. Receber o Pedido de Fornecimento enviado pelo Comprador.
1.2. Aguardar a chegada dos materiais.
1.3. Receber a Nota Fiscal emitida pelo Fornecedor.
1.4. Assinar o canhoto da Nota Fiscal confirmando o recebimento de material.
1.5. Entregar o canhoto da Nota Fiscal para o Motorista.
1.6. Conferir a qualidade dos materiais entregues pelo Fornecedor de acordo com o Pedido de Fornecimento e a Nota Fiscal.
1.6.1. Se estiver correta, seguir para o procedimento 1.7.
1.6.2. Se estiver fora dos padrões, emitir o formulário de não conformidade e seguir para o procedimento 1.7.
1.7. Conferir a quantidade dos materiais entregues pelo Fornecedor de acordo com o Pedido de Fornecimento e a Nota Fiscal.
1.7.1. Se estiver correta, seguir para o procedimento 1.8.
1.7.2. Se estiver fora dos padrões:
1.7.2.1. Emitir o formulário de Não Conformidade.
1.7.2.2. Emitir a Nota Fiscal de Devolução de Material.
1.7.2.3. Enviar o material, o formulário de Não Conformidade e a Nota Fiscal de Devolução para a Seção de Expedição.
1.8. Dar entrada do material no sistema de controle de estoques.
Cargo e Operação
Uma operação é uma ação indivisível realizada por um funcionário ocupante de um cargo . Por exemplo, o Analista de Crédito, ao analisar o crédito de um Cliente, executa várias tarefas. A tarefa de analisar débitos possui as seguintes operações:
1. Clicar sobre o ícone Análise de Crédito para abrir o formulário análise de crédito.
2. Inserir o código do Cliente no campo código do Cliente do formulário Análise de Crédito.
3. Conferir o campo nome do Cliente.
3.1. Se estiver correto, seguir para a operação 7.
3.2. Se estiver errado seguir para a operação 4.
4. Conferir com o Vendedor o nome correto do Cliente.
5. Inserir no campo Nome do Cliente o nome correto do Cliente.
6. Seguir para a operação 3.
7. Conferir o campo...
8. etc
Um cargo executa várias operações de uma rotina de trabalho e executa várias rotinas de trabalho. Daí a importância de ser descrito corretamente o perfil do cargo, a fim de garantir o recrutamento e a seleção correta dos candidatos às vagas de um cargo.
Quando um Administrador racionaliza um processo e o informatiza ele transfere as operações do cargo para a máquina.

CARGOS EM EXTINÇÃO
Por Dorival Carreira

A racionalização das rotinas de trabalho com a incorporação de tecnologia de ponta e equipamentos inteligentes serão as responsáveis pela extinção de vários cargos em curto prazo (próximos 50 anos), médio prazo (próximos 100 anos) e longo prazo (acima de 100 anos). A tabela a seguir apresenta alguns exemplos de cargos que estão em processo de extinção.

Critérios utilizados para a classificação
A Utilização de tecnologia de ponta.
B Execução de operações padronizadas e repetitivas.
C Taxa de retorno do investimento.

PROFISSÕES TECNOLOGIA CP MP LP
Abastecedor de cerâmica Robôs. BC
Abastecedor de linha de produção Robôs. ABC
Abatedor de aves Máquinas e equipamento com tecnologia de ponta. BC
Abatedor de gado Máquinas e equipamento com tecnologia de ponta. BC
Acabador de calçados Máquinas e equipamento com tecnologia de ponta. BC
Acabador de tecidos Máquinas e equipamento com tecnologia de ponta. BC
Ajudante de cozinha Robôs. BC
Ajustador mecânico em geral Máquinas e equipamento com tecnologia de ponta. BC
Almoxarife Máquinas e equipamento com tecnologia de ponta. BC
Alvejador de couro Máquinas e equipamento com tecnologia de ponta. BC
Alvejador de tecidos Máquinas e equipamento com tecnologia de ponta. BC
Ampliador e revelador de fotografia Máquinas e equipamento com tecnologia de ponta. BC
Analista de cargos e salários Mudança dos conceitos de trabalho. ABC
Analista de sistemas Todos os sistemas estarão racionalizados e a análise será feita por softwares. ABC
Ascensorista Equipamento programável. ABC
Assessor (todos) Todo o conhecimento humano estará inserido nas máquinas. A
Assistente Social Sistemas de apoio a decisão A
Atendente de lanchonete Máquinas e equipamento com tecnologia de ponta. BC
Auditor A auditoria passa a ser realizada em tempo real por software que não permitirá a execução de operações ilegais. AB
Auxiliar de depósito Robôs. AB
Auxiliar de serviços jurídicos Robôs; Tecnologia da Informação. A
Babá Robôs. BC
Caixa (de banco, de supermercado, de lojas em geral) EDI - Electronic Data Interchange. Refere-se à transferência de informações entre organizações, diretamente do computador de uma organização para o computador da outra organização, com formatos compatíveis. O sistema de pagamentos e recebimentos entre as empresas, clientes, intermediados pelos bancos é automático e programável. Já em operação. ABC
Camareira de hotel Robôs A
Carteiro Correio eletrônico (e-mail), já em operação mundial, responsável pela transmissão de mensagens por computador, de uma pessoa para outra(s). ABC
Chaveiro Mudança para sistema de reconhecimento óptico e digital A
Chefe de Seção Com a utilização de tecnologia de ponta e sistemas integrados as empresas não terão necessidade de uma estrutura organizacional. AB
Comprador As compras serão integradas a um sistema automático de suprimentos. ABC
Contínuo (Office Boy ou mensageiro) Sistemas integrados. ABC
Copeiro Máquinas automáticas. AB
Cozinheiro Alimentos prontos para consumo.
Tecnologia de ponta para cocção de alimentos. AC
Despachante de documentos Sistemas integrados ABC
Digitador Reconhecimento de voz ("voice recognition"). Refere-se ao reconhecimento por um computador de palavras faladas.
Transmissão de comandos por ondas eletromagnéticas de audiofreqüências, mais altas, e os raios de aquecimento infra-vermelhos. ABC
Doméstica Robôs e equipamentos com chips programados pelo computador doméstico. ABC
Encadernador a mão Máquinas automáticas AB
Encadernador a maquina Máquinas automáticas AB
Encadernador em geral Máquinas automáticas AB
Encaixotador a mão Máquinas automáticas AB
Encarregado de cobrança EDI - Electronic Data Interchange. Refere-se à transferência de informações entre organizações, diretamente do computador de uma organização para o computador da outra organização, com formatos compatíveis. O sistema de pagamentos e recebimentos entre as empresas, clientes, intermediados pelos bancos é automático e programável. Já em operação. ABC
Encarregado de contas a receber EDI - Electronic Data Interchange. Refere-se à transferência de informações entre organizações, diretamente do computador de uma organização para o computador da outra organização, com formatos compatíveis. O sistema de pagamentos e recebimentos entre as empresas, clientes, intermediados pelos bancos é automático e programável. Já em operação. ABC
Encarregado de contas a pagar EDI - Electronic Data Interchange. Refere-se à transferência de informações entre organizações, diretamente do computador de uma organização para o computador da outra organização, com formatos compatíveis. O sistema de pagamentos e recebimentos entre as empresas, clientes, intermediados pelos bancos é automático e programável. Já em operação. ABC
Engenheiro de Manutenção A manutenção será realizada por robôs e as máquinas e equipamentos se autoconsertarão. ABC
Gerente de banco Sistemas integrados e software de apoio a decisões. ABC
Gerente de Recursos Humanos Não haverá recursos humanos nas organizações que exija esse cargo. ABC
Operador de fotocópia Não haverá necessidade de documentos impressos com a integração dos sistemas. ABC
Interprete Softwares de tradução simultâneos. A
Jardineiro Atividade de laser substituindo o trabalho X
Juiz de direito Softwares de tomada de decisões. AC
Jornaleiro Substituição Da mídia impressa por eletrônica. A
Lavador de veículos Será utilizado um veículo de transporte mais inteligente e racional. Será reduzida a locomoção das pessoas e os objetos é que virão até elas. A
Mecânico Máquinas e equipamento com tecnologia de ponta. ABC
Médico Reeducação alimentar.
DNA
Células tronco. AC
Mensageiro Sistemas integrados. ABC
Montador Robôs, já em operação nas indústrias automobilísticas e eletrônica. ABC
Operador de telex Máquinas e equipamento com tecnologia de ponta. ABC
Padeiro Robôs.
Tecnologia de ponta para cocção de alimentos. ABC
Passadeira a mão A roupa será confeccionada por material orgânico, composto de células programáveis e inteligentes. ABC
Pedreiro Robôs. Haverá mudanças radicais nos materiais de construção e na construção civil. ABC
Pintor Robôs. ABC
Políticos (vereadores, deputados estaduais, deputados federais e senadores) Sistemas integrados, Tecnologia de Informação e uso da Internet permitirão a consulta diretamente à população pelos executivos, eliminando o sistema de representatividade. ABC
Porteiro Sistemas eletrônicos. ABC
Professor CBT-Computer Based Training; Sistemas Baseados em Conhecimento (Inteligência Artificial). A
Programador de computador Sistemas Baseados em Conhecimento (Inteligência Artificial). A
Recepcionista de hotel Internet; EDI; Robôs. ABC
Repositor Robôs. ABC
Revisor Sistemas revisores automáticos; Reconhecimento de voz ("voice recognition"). AB
Secretária Atividades desenvolvidas por softwares. ABC
Talonador sem numeração Máquinas e equipamentos com tecnologia de ponta. ABC
Tapeceiro artesanal Máquinas e equipamentos com tecnologia de ponta. ABC
Tecelão de malhas à mão Máquinas e equipamentos com tecnologia de ponta. ABC
Tecelão de malhas à máquina Máquinas e equipamentos com tecnologia de ponta. ABC
Telefonista Vídeo-telefonia em tela de computador ("Screen-based telephony"). Refere-se ao uso de centrais telefônicas gerenciadas por sistemas em computador, com inúmeras facilidades de correio de voz (semelhante ao correio eletrônico, mas com voz; pode-se, por exemplo, dirigir mensagens de voz para vários destinatários, controlar se as mensagens foram recebidas e se foi dado tratamento às mesmas, entre outros recursos). ABC
Tesoureiro EDI - Electronic Data Interchange. Refere-se à transferência de informações entre organizações, diretamente do computador de uma organização para o computador da outra organização, com formatos compatíveis. O sistema de pagamentos e recebimentos entre as empresas, clientes, intermediados pelos bancos é automático e programável. Já em operação. ABC
Tradutor Sistema de tradução instantânea. ABC
Tratorista agrícola Máquinas e equipamentos com tecnologia de ponta. Haverá mudanças no sistema de produção agrícola. ABC
Vendedor As vendas serão integradas a um sistema automático de suprimentos das empresas. ABC

Cargos em ascensão e em queda
Como os cargos atuam nas rotinas de trabalho e como as rotinas de trabalham estão sendo racionalizadas com a incorporação de tecnologia, a planta de cargos sofrerá um processo de transformação. Cargos que hoje estão realizando operações sem importância ou de pouca importância passarão a exercer um papel de destaque no futuro e outros, se não deixarem de existir, passarão a representar papéis secundários nas empresas. Na área da medicina, as mudanças mais importantes ocorrerão com os cargos de nutricionista, médico, engenheiro de alimentos. As nutricionistas passarão a exercer o cargo mais importante das ciências humanas, pois os médicos, hoje no topo, irão elevar a expectativa de vida do homem para 120 anos, em curto prazo (próximos 50 anos), e para 300 anos, em longo prazo. Para que essa longevidade seja possível será necessário que o homem muda, radicalmente, seus hábitos alimentares. Da mesma forma, os engenheiros de alimentos, profissão ainda em formação, assumirão um papel fundamental na vida das pessoas. As mudanças dos hábitos alimentares afetarão diretamente e de forma radical o setor da indústria alimentícia e o setor primário da economia. Portanto, grandes transformações estão por vir.
Os administradores que atuam na gerência intermediária, executando tarefas de supervisão, controle e coordenação darão lugar aos administradores estrategistas de negócios, em uma ponta, que atuarão no jogo de empresas interligadas pela grande rede mundial de computadores, analisando dados, construindo informações e conhecimento para negociarem aquisições, fusões, incorporações, conquista de mercado; e em outra ponta aos administradores de operações, que atuarão na venda de produtos e prestação de serviços aos clientes, administrando processos de produção inteiros. A diferença entre os administradores estrategistas e os operacionais será apenas quanto ao perfil profissional e psicológico do cargo.
Os políticos que exercem mandatos de vereadores, deputados estaduais, deputados federais e senadores perderão o seu papel e serão substituídos por executivos públicos de organizações não governamentais que representarão o papel de “síndico” da sociedade. A comunicação entre a população e o “síndico” será feita pela grande rede (internet, intranet, extranet, portal...) e as suas reivindicações da população ou as consultas do síndico serão feitas por plebiscito.
Com a globalização da economia os economistas deixarão de existir, pois na nova economia, quando uma sociedade perder todos perderão, portanto, o jogo será de ganha-ganha. Como a moeda será única e as transações comerciais não terão fronteiras, os operadores de câmbio deixarão de existir, também.
Os jornalistas terão um papel vital na nova sociedade, não com informações sensacionalistas para venda de espaços na mídia, mas para a veiculação de informações de interesse cultural e científico e de lazer.
O administrador de empresas de educação, cultura, turismo e lazer, representarão um papel muito importante na nova sociedade, pois o sistema de educação e cultura não visará mais o mercado formal de trabalho, mas as aptidões das pessoas. Como o conceito de lazer (futuro) substituirá o conceito de trabalho (atual), esses mercados estarão em ascensão.

O CASO DA DC
Por Dorival Carreira

Dante associou-se a Carlos e criaram uma confecção de lençóis e fronhas chamada DC confecções. Compraram uma máquina de costura profissional, contrataram uma costureira, uma ajudante de costura para executar as tarefas de riscar, cortar, arrematar e embalar, uma auxiliar de estoque para executar as tarefas de estocar produtos acabados e distribuí-los. Ele se comunicava com todos os funcionários, administrava a produção, fazia as compras, cuidava das finanças. Seu sócio cuidava das vendas e distribuição. Depois de estudarem os indicadores de resultados, as previsões de receitas e despesas e os processos, decidiram por comprar mais quatro máquinas de costura, uma máquina para corte para substituir a tesoura, uma máquina para a etiquetagem e embalagem das mercadorias e um carrinho para transporte interno das matérias primas, produtos semi-acabados e acabados. Decidiram, também, contratar um vendedor e mais três costureiras.
Com dois anos de atividade estavam com 150 funcionários, as relações pessoais estavam ficando cada vez mais difíceis e começaram a surgir problemas de comunicações, falta de controle, prazos de entrega estavam deixando de ser cumpridos, clientes estavam deixando de ser atendidos. O volume de trabalho crescera tanto, acompanhada de novos processos, que não era mais possível administrar as compras, as finanças, a produção, as vendas, a distribuição sozinhos. Era preciso da ajuda de profissionais com quem pudessem dividir essas atividades. Fazendo um diagnóstico da situação, resolveram criar a seção de produção, para que pudessem contar com um profissional qualificado que passaria a administrar a produção e uma seção de administração, para que pudessem contar, igualmente, com um chefe que passaria a administrar os recursos humanos, materiais e tecnológicos de venda e as atividades financeiras ficaram centralizadas na diretoria. Foi então desenhado o primeiro organograma da empresa. Era um organograma de base, conforme mostra a figura 1.
Foram delegadas autoridades para os novos chefes e definidas as suas atribuições. As relações que até então eram entre os proprietários e os ocupantes dos cargos, passou a ser entre órgãos, ou seja, entre a diretoria e as seções administrativa e de produção. Mais dois anos de atividades foram suficientes para ter em sua folha de pagamento 540 funcionários, um prédio próprio, dois caminhões e quatro automóveis para vendas, uma loja atacadista e clientes pelo Brasil e no exterior. Foi então desenhado o segundo organograma da empresa. Era um organograma de conjunto, conforme mostra a figura 2.
Na medida em que os negócios vão prosperando os processos operacionais vão sendo redesenhados. Com o aumento do volume e da complexidade do trabalho, a pressão da concorrência e o avanço da tecnologia os processos foram sendo racionalizados. O tempo de processamento e o tempo de ciclo foram baixando, os perfis dos cargos foram sendo redesenhados e as suas vagas recalculadas, novos níveis de alçada estabelecidos, a amplitude de comando redimensionada. As adequações nas instalações, nas especificações técnicas do mobiliário, das máquinas e dos equipamentos, bem como na sua quantificação foram inevitáveis. Mudanças como estas que ocorreram na DC confecções produzem reflexos na estrutura organizacional da empresa e o organograma precisa ser redesenhado.

CATEGORIA DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Por Dorival Carreira

Em qualquer organização complexa, a sua estrutura organizacional poderá ser representada e esta está sempre presente, quer esteja desenhada ou não. Os organogramas podem ser de três categorias:
1. Organograma legal
2. Organograma real
3. Organograma proposto

O organograma legal é aquele que representa a estrutura organizacional aprovada pela diretoria da empresa em ato formal. Por exemplo, a diretoria da empresa Barnabé aprovou a sua estrutura organizacional quando seu Presidente assinou uma portaria na qual determinava o cumprimento à nova estrutura. Se a nova estrutura altera o orçamento da empresa, de forma a ser necessário o aporte de recursos financeiros para cobrir despesas com a folha de pagamento, então a aprovação será do conselho de acionistas. Na administração pública direta, o organograma é aprovado por decreto do governador, desde que não altere a estrutura orçamentária do estado. Se alterar, a estrutura somente poderá ser alterada através de lei aprovada pelo legislativo. Além do uso pela própria administração, o organograma legal é utilizado por empresas de auditoria e pelos órgãos que exercem o poder de polícia, quer seja na esfera municipal, estadual ou federal.

O organograma real é aquele que representa a estrutura organizacional respeitada na prática. Por exemplo, a empresa Barnabé não tem um organograma legal, mas por delegações de autoridade foram se estabelecendo as ligações hierárquicas. Há cargos de comando formalmente registrados, ou seja, na carteira profissional do chefe de compras, por exemplo, consta o registro de que ela exerce a função de chefe de compras. Ela tem sob seu comando um conjunto de funcionários que trabalham com ela em caráter permanente e para atingir um determinado objetivo, previamente definido. Outro exemplo é quando a Empresa Barnabé tem um diretor financeiro chamado Luís Augusto. Ele é o diretor financeiro oficial da empresa, pois na sua carteira profissional está registrado que ele foi contratado para exercer esse cargo. No entanto, quem administra, de fato, as finanças da empresa é o Marco Antonio, assessor de presidência, por sua capacitação profissional, é formado em administração, e por sua ligação de confiança com o presidente da empresa. Não é raro encontrarmos organogramas legais que não coincidem com os organogramas reais. Isto acontece quando o administrador da empresa permite aos dirigentes dos órgãos criar, extinguir ou alterações atribuições de órgãos e cargos. Isto provoca os desvios de funções, responsáveis por grande quantidade de ações na justiça do trabalho, movidas por ex-funcionários contra a empresa. O organograma proposto é o resultado de estudos realizados sobre os organogramas reais e legais. Por exemplo, a empresa Barnabé contratou uma empresa de consultoria em sistemas e métodos para racionalizar a sua estrutura organizacional. Via de regra, esses estudos resolvem os problemas de desvio de função provocados pelas estruturas reais em relação às estruturas legais. O Dr. Marco Antonio foi contratado para exercer a função de assessor e não a função de diretor financeiro.

REPRESENTAÇÃO GRÁFICA
Por Dorival Carreira

Este texto apresenta os erros mais comuns na representação gráfica de uma estrutura organizacional de uma empresa. Na figura 1, apresentamos o organograma do Banco Barnabé SA que contém dezesseis erros mais comuns cometidos no desenho de um organograma clássico. Observe-os e aponte os erros. Na figura 2 você poderá comparar os erros encontrados por você. Nas figuras 3 a 6 apresentamos uma proposta de organograma com os erros corrigidos. Convém frisar que não estamos corrigindo a estrutura organizacional do Banco, mas apenas os erros de representação gráfica.


Fig. 1 Dezesseis erros de representação gráfica em organogramas clássicos.


Fig. 2. Dezesseis erros apontados no organograma do Banco Barnabé SA.

Erros de representação gráfica cometidos no organograma do Banco Barnabé SA, conforme consta da figura 2.

1. A legenda deve estar na primeira página e conter os dados da empresa e do organograma e da simbologia utilizada.
2. Órgãos de linha devem respeitar ao aumento proporcional da altura e largura (2x1) para proporcionar uma visão mais apurada da representação dos níveis hierárquicos. Esse erro pode ser observado entre as Seções, a Gerência, Diretoria e a Vice Presidência e a Presidência.
3. Linha vertical deve descer no centro do organograma para dar equilíbrio. Ver esse erro na Presidência e Vice Presidência.
4. As linhas devem estar niveladas horizontalmente quando localizados no mesmo nível hierárquico para demonstrar o equilíbrio de autoridade. Ver esse erro na ligação hierárquica das Dirtetorias de Divisões de Operações de Ativos, Central de Operações e Central de Responsabilidades com a Diretoria de Departamento de Operações de Crédito.
5. Orgãos de Assessoria devem ser ligados à autoridade hierárquica superior com linhas tracejadas. Ver esse erro na Assessoria de Projetos Especiais.
6. Órgão de Assessoria deve ter o retângulo no mesmo tamanho dos órgãos de linha imediatamente inferiores. Ver esse erro na Assessoria de Projetos Especiais.
7. Órgãos não devem ser sobrepostos para garantir a construção do triângulo equilátero. Esse erro popde ser observado na Diretoria de Divisão de Central de Operações e a Seção de Controles.
8. Órgãos devem posicionar-se à mesma distância entre eles para permitir a construção do triânguloequilátero. Ver esse erro nas Diretorias de Divisões de Operações de Ativos, de Central de Operações e de Central de Responsabilidades.
9. Os retângulos devem estar alinhados horizontalmente quando localizados no mesmo nível hierárquico para demonstrar o equilíbrio de autoridade. Ver esse erro nas Diretorias de Divisões de Operações de Ativos, de Central de Operações e de Central de Responsabilidades.
10. Órgãos de níveis hierárquicos diferentes devem estar estar nos seus respectivos níveis. Esse erro pode ser observado na Gerência de Serviço de Central de Responsabilidades e as Diretorias de Divisão.
11. O órgão deve posicionar-se no ponto médio central em relação aos órgãos a ele subordinados para dar equilíbrio do organograma. Esse erro pode ser visto na ligação da Diretoria de Divisão de Operações de Ativos com asSeções de Processamento, Análise de Sistemas e Controles.
12. Os retângulos devem ser do mesmo tamanho quando localizados no mesmo nível hierárquico para demonstrar o equilíbrio de autoridade. Ver esse erro nas Seções de Processamento, Análise de Sistemas e Controles.
13. A altura das linhas verticais que unem os órgãos de linha e os órgãos funcionaisdevem ter a mesma altura para permitir a construção do triângulo equilátero. Esse erro pode ser observado na ligaçãos das Seções de Processamento, Análise de Sistemas e Controles.
14. Órgãos de mesmo nível hierárquico deve estar no mesmo nível hierárquico. Esse erro pode ser observado nas Seções.
15. Órgãos de linhas devem ser ligados verticalmente ao órgão imediatamente superior para demonstrar a sua subordinação. Esse erro pode ser obercação nas Seções de Documentação, Poderes e Referência.
16. Os títulos dos órgãos devem ser escritos com o mesmo tipo de letra e tamanho e em letras minúsculas com iniciais em maiúsculas. Esse erro pode ser observado nas Seções de Processamento e Análide se Sistemas.

Podemos observar nas figuras 3 a 6 que os níveis de autoridade hierárquica estão distribuídos em Seções, Gerência de Serviço, Diretorias de Divisão, Diretorias de Departamento e Presidência. A Vice-Presidência não exerce autoridade hierárquica.
Podemos observar, também, que o gráfico expõe de forma simétrica os níveis hierárquicos aumentando os retângulos na proporção de 1 para 2 da base para o topo. Assim, quem tem mais autoridade possui retângulo maior e está mais alto na pirâmide.


MODELOS DE ORGANOGRAMAS
Como já foi dito anteriormente, não existem organogramas prontos que podem ser aproveitados pelos administradores nas diversas empresas em que atuam. Para cada empresa deve ser desenhado um organograma que melhor represente as suas necessidades de otimização da combinação dos recursos disponíveis, o trabalho em equipe e o alcance das metas.
Os modelos de organogramas que vamos apresentar demonstram a representação gráfica, a denominação dos órgãos e os níveis de autoridades hierárquicas corretos.
HOSPITAL BARNABÉ SA
O organograma do Hospital Barnabé SA está representado pelas figuras 7 a 11.
A característica mais importante desse organograma é representação de vários órgãos que estão sendo terceirizados, como o Serviço de Nutrição e Dietética, Laboratório de Análises Clínicas, Serviço Social, Lavanderia, Higiene e Limpeza, Segurança, Portaria, Manutenção e Transportes. O motivo dessa representação é para demonstrar as subordinações hierárquicas corretas desses órgãos.


CONFECÇÕES BARNABÉ LTDA
Os organogramas representados pelas figuras 12 e 13 referem-se a Confecções Barnabé Ltda.

EXEMPLOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS REAIS
Os organogramas representados pelas figuras 14 a 16 são reais. Os nomes das empresas foram substituídos. Faça uma análise e identifique os possíveis erros.
POR QUE A FORMA PIRAMIDAL DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL?
Por Dorival Carreira

A amplitude de autoridade, a departamentalização e a responsabilidade única são as responsáveis pela forma piramidal da estrutura organizacional. A amplitude de autoridade fundamenta a divisão do trabalho pela participação da supervisão na solução dos problemas dos subordinados. Atividades que requerem participação constante do supervisor devem ser organizadas de forma a dispor de um supervisor para cada grupo de, no máximo, cinco funcionários. Por exemplo: a seção de projetos hidráulicos de uma empresa de engenharia civil. Já as atividades que não requerem a participação constante da supervisão, geralmente atividades rotineiras, com manual de procedimentos bem definidos e pessoal treinado, devem ser organizadas de forma a dispor de um supervisor para cada grupo de 25 a 30 funcionários, no máximo. Por exemplo: a seção de digitação de um centro de processamento de dados. Não há necessidade de criar órgãos para atividades que agrupam no máximo quatro funcionários com graus de autoridade semelhantes ou diferentes. Estes podem estar subordinados a um órgão permanente ou pode-se criar um grupo de trabalho ou uma comissão sob a subordinação de um funcionário com autoridade de linha. Cada órgão da empresa pode utilizar o organograma de diversas formas para obter informações imediatas.

Organogramas de estudos
O organograma pode ser utilizado para diversas finalidades e, portanto, pode ser adaptado para estes fins, por exemplo:
a) Para análise da estrutura organizacional, com objetivo de identificar os vários níveis hierárquicos da empresa. A visualização dos níveis hierárquicos é facilitada quando o Administrador define um tamanho de retângulo para cada nível. Para os órgãos localizados na base da estrutura deve ser atribuído um retângulo menor e para a Presidência, ou para o órgão que exerce o máximo poder, deve ser atribuído o maior retângulo.
b) Para análise da estrutura de comando e da estrutura de cargos pelo departamento de pessoal. Nesta hipótese, os retângulos podem ser todos do mesmo tamanho e, dentro deles, poderá ser incluída uma série de informações, tais como o nome do órgão, o nome do seu responsável, o título do seu cargo, a quantidade de cargos existentes nesse órgão, a quantidade de vagas e a quantidade de vagas em aberto de pessoal. Estas informações são de uso diário da área de pessoal.
c) Para mapeamento dos centros de custos da empresa.
d) Para estabelecimento de códigos dos Manuais de Procedimentos e de Organização.
Como já dissemos, a estrutura organizacional varia de empresa para empresa. Quando inicia as suas atividades, a organização possui uma estrutura de autoridade primária, ou seja, um superior hierárquico e seus subordinados diretos. À medida que os negócios vão progredindo, a empresa admite mais mão-de-obra e esta é agrupada, obedecendo-se aos critérios de departamentalização. Criam-se, então, os órgãos e a necessidade de atribuir-lhe nomes. A denominação dos órgãos está diretamente relacionada com as atividades que são realizadas. A posição hierárquica que este órgão ocupará na estrutura organizacional dependerá da exigência profissional dos ocupantes dos cargos que compõem esse órgão. Quanto maior a exigência profissional, maior será a sua posição. Se um órgão exigir que seus funcionários tenham apenas o segundo grau como nível de escolaridade, ele estará abaixo de um órgão que estabeleça o nível de escolaridade em um curso técnico ou um nível universitário. O grau de responsabilidade também é um dos fatores que é levado em consideração. Embora uma seção de contas a pagar exija que seus funcionários tenham apenas o curso de segundo grau, a responsabilidade pelos pagamentos das despesas da empresa é muito grande. Este fator concorrerá para uma elevação no nível hierárquico do órgão. Outros fatores que são levados em consideração na definição das posições dos órgãos são a definição dos profissionais com que irão contar para a realização das suas atividades e o recurso financeiro disponível para cobrir as despesas com a folha de pagamento. Um profissional recém-formado, para ocupar o cargo de Gerente, provavelmente, irá custar menos do que um com cinco anos de experiência na área e com curso de pós-graduação. Há diferença, também, se a escolha for um profissional generalista ou especialista em uma determinada área. Os resultados obtidos também são diferentes. Enquanto, no primeiro caso, a empresa necessitará investir no treinamento e/ou aperfeiçoamento nos próximos dois anos, no segundo caso, os resultados são imediatos. Portanto, ao se estudar a criação de um determinado órgão, deveremos ter em mãos a expectativa da empresa pelos resultados a serem alcançados e pelo custo operacional envolvido. Não devemos deixar de observar que muitos níveis hierárquicos provocam diminuição na eficiência da estrutura organizacional, pelo fato de as informações serem obrigadas a percorrer longos caminhos. Além disso, quanto maior a estrutura organizacional, maior será o número de funcionários e maior será o custo operacional da folha de pagamento. As estruturas organizacionais menores são mais ágeis e a qualidade dos recursos humanos pode ser melhorada em virtude de os salários poderem ser mantidos em nível de mercado. Como complemento do organograma é utilizado o manual de organização.

NIVELAMENTO DE UM ÓRGÃO
Por Dorival Carreira

Em muitos casos a criação, alteração de nível hierárquico, transferência de subordinação, extinção de órgãos está diretamente relacionada com a mobilidade dos ocupantes dos cargos de comando desses órgãos motivada por:
Promoção vertical Ocorre quando um funcionário deixa o atual cargo e passa a ocupar outro cargo num nível hierárquico acima do seu, na mesma linha hierárquica. Por exemplo: um Chefe de Seção de Transporte é promovido para o cargo de Gerente de Serviço de Logística. No caso a Seção de Transporte está subordinada à Gerência de Serviço de Logística.
Promoção horizontal Ocorre quando um funcionário deixa o atual cargo e passa a ocupar outro cargo num nível hierárquico acima do seu, mas em outra linha hierárquica. Por exemplo: um Chefe de Seção de Transporte é promovido para o cargo de Gerente de Serviço de Compras. No caso a Seção de Transporte não está subordinada à Gerência de Serviço de Compras.
Demissão provocada; Ocorre quando o funcionário é desligado por decisão da empresa.
Transferência para outro cargo equivalente Ocorre quando um funcionário deixa o atual cargo e passa a ocupar outro cargo no mesmo nível hierárquico do seu, em qualquer linha hierárquica. Por exemplo: um Chefe de Seção de Transporte é transferido para o cargo de Chefe de Seção de Comunicações. No caso a Seção de Transporte está no mesmo nível hierárquico da Seção de Compras.
Inclusão no programa de demissão voluntária: Ocorre quando o funcionário é desligado pro decisão própria.
Aposentadoria; Ocorre quando o funcionário aposenta por tempo de serviço ou compulsoriamente, aos 70 anos de idade.
Extinção do cargo na vacância. Ocorre quando um cargo será extinto no mesmo momento em que ficar vago. O cargo poderá ficar vago quando seu ocupante for promovido, desligado (demitido), aposentado ou vier a falecer.
O Tribunal de Justiça do Estado de São Paulo ao colocar o cargo de Chefe de Seção em vacância decidiu pela extinção, também, das Seções de Autuação, Juntada, Conclusão, Cumprimento, Publicação. Os demais cargos foram transferidos para a Seção de Administração.

A ORGANIZAÇÃO SOCIAL DO TRABALHO
Por Dorival Carreira

As organizações sempre foram constituídas por recursos humanos, financeiros, materiais e, mais recentemente, por recursos tecnológicos. A origem desses recursos é conhecida. Porém, vamos analisar a origem dos recursos humanos. O homem vive em sociedade, agrupados por células familiares, células estas responsáveis pela formação ética, moral e cultural dos seus integrantes. Na medida em que a criança conhece outros grupos sociais, são estabelecidos os relacionamentos com outras crianças do seu meio social, quer seja nas suas relações de amizade ou nas escolas. Novos valores éticos, morais e culturas são agregados ao indivíduo. Esses valores sofrem mutações na medida em que as relações humanas vão sendo substituídas ou ampliadas. Quando as pessoas casam, forma-se uma nova família, os valores pessoais são substituídos pelos valores do casal, que os transferem a seus filhos. Uma nova célula social é formada.
A evolução do homem vai se cristalizando, na medida em que as relações dos grupos sociais, políticos e de trabalho vão sendo estabelecidas. Temos, então, uma sociedade compostas por um conjunto de valores éticos, morais e culturais constituindo sua força de trabalho. É essa força de trabalho que é absorvida pelas organizações. Portanto, ao recrutarem sua força de trabalho, elas constroem um novo grupo social cujos valores éticos, morais e culturais devem ser reconstruídos para estabelecer sua própria identidade. A essa identidade damos o nome de organização social. Portanto, organização social refere-se às regularidades observadas no comportamento das pessoas, regularidades estas mais devidas às condições sociais nas quais estas pessoas se encontram, do que às características fisiológicas ou psicológicas como indivíduos. A conduta das pessoas integradas aos recursos humanos das organizações é definida a partir das relações sociais estabelecidas ou da estrutura social da qual faz parte, bem como das crenças e orientações compartilhadas entre seus componentes ou da cultura organizacional.
As organizações ao recrutarem os recursos humanos no mercado de força de trabalho, trazem para dentro da organização pessoas com diferentes valores éticos, morais e culturais que precisam ser transformados nos valores éticos, morais e culturais da própria organização. Para isso, são desenhados os perfis de cada cargo e os recursos humanos contratados são treinados para representá-los. Isso significa dizer que as relações sociais podem ocorrer entre grupos ou entre indivíduos. As relações entre indivíduos estabelecem sentimentos entre eles, inerentes ao comportamento do ser humano, e padrões de interação social que, por sua vez, compartilham crenças e orientações.
O trabalho do Administrador é voltar essas crenças e orientações para os objetivos da organização. Para tanto, valores comuns se cristalizam; normas e sanções sociais são estabelecidas e surgem expectativas diferentes entre os indivíduos. Para que seja possível a interação social entre os indivíduos de uma organização, a empresa, ao admitir um novo funcionário, assina um contrato de trabalho com ele que, por lei, garante uma fase de três meses de experiência. Nesse prazo o Administrador deverá avaliar o comportamento e a capacidade do novo funcionário e os grupos informais também fazem a sua avaliação. Durante esse período de experiência, o Administrador consulta os resultados da avaliação formal e informal e cancela o contrato ou o torna definitivo. A organização formal é constituída pela hierarquia formal de autoridade, pelas regras oficiais, estabelecidas pelo Administrador, pelas relações informais espontâneas e pelas normas extra-oficiais estabelecidas pelos grupos sociais. Portanto, podemos concluir que várias pessoas ao decidirem se reunir para oferecerem um bem ou um serviço, produzidos ou comercializados por elas, organizam-se, constituindo uma pessoa jurídica, como, por exemplo, indústria, hospital, loja, igreja, escola, partido político, sindicato. Para que essa organização funcione, é preciso que regras sejam formuladas para governar suas relações e deveres individuais, regras essas estabelecidas em contrato social. A partir desse momento a organização assume uma identidade própria.

PERGUNTAS & RESPOSTAS
Por Dorival Carreira

1. Quanto às denominações, ficou claro que são comuns no organograma clássico, mas a forma de apresentação não. Mesmo porque ainda não vi empresas com esse tipo de preocupação em seus organogramas; muito menos apresentam legendas ou não citam cargos. Essa distinção é interessante, mas por que não é seguida com freqüência?
Os administradores utilizam instrumentos de forma diferenciada, muitas vezes por entendimento conceitual, outras vezes para evitar algum tipo de constrangimento na representação da estrutura proposta. Uma posição num nível de um determinado órgão pode causar resistências na sua aprovação. Por exemplo: uma diretoria que é rebaixada para uma gerência, ou vice versa.
2. Gostaria de saber se o uso das linhas (pontilhada ou cheia), o tamanho dos retângulos e a diferenciação proposta em desenho para os órgãos são regra, ou se são sugestões do professor?
Como o organograma é uma representação gráfica que tem por objetivo demonstrar a estrutura organizacional da empresa e a diferenciação dos tamanhos dos retângulos proporcionais aos níveis em que se encontram facilita essa leitura, apenas por isso. Não é uma regra.
3. É viável, na prática, trabalhar com tantos instrumentos para boa administração, de forma simultânea? A empresa tem que elaborar seu organograma, seu manual de organização e procedimentos, controlar atividades pelo QDT, ter formulários para preenchimento etc...Não é possível perder mais tempo elaborando-os do que absorvendo seus resultados? Existe alguma empresa que os utiliza a todos? Temos espaço na organização para inserir todos esses instrumentos, caso não sejamos o Presidente (o que é mais provável?).
Primeiramente os instrumentos a que você se refere são instrumentos de trabalho do administrador e não da empresa, assim como o Engenheiro tem sua planilha de cálculo, o advogado o código penal etc...
Em segundo lugar, esses instrumentos são utilizados quando há necessidade de fazer um follow up ou mesmo uma intervenção para solução de problemas, portanto, não são de uso simultâneo.
Em terceiro lugar o que importa não é a quantidade de instrumentos, mas a finalidade do seu uso.
Quanto ao fato das empresas utilizarem ou não, todas utilizam, embora percebemos que nem sempre de forma eficiente e eficaz.
4. Acredito que a maioria dos organogramas apresentados pelas empresas contém erros e disfunções. A quem poderia ser atribuída tal falta de zelo?
Ao administrador.
5. Parece-me que houve um erro na especificação das funções da administração financeira. Segundo os professores de contabilidade, é a controladoria que fica com as funções contábeis, orçamento, planejamento tributário, entre outras. À área de finanças é designado o fluxo de caixa (junto com a programação financeira) e à tesouraria as contas a pagar e receber. Será que o senhor poderia tirar-me essa dúvida?
Não é um erro. Não existe uma padronização de nomenclatura de órgãos e suas respectivas atribuições. O administrador é quem determina essa divisão do trabalho. Normalmente, numa empresa, o primeiro órgão que é criado é a contabilidade. Depois que a empresa começa a crescer, a contabilidade cria a tesouraria, em nível de setor, que passa a cuidar do dia-a-dia de tudo o que se refere a dinheiro na empresa e a contabilidade cuida dos lançamentos contábeis. O crescimento da empresa leva a tesouraria a se desmembrar em mais dois setores, o de contas a pagar e o de contas a receber. Para controlar tudo isso, o administrador cria a seção de finanças, jogando a subordinação da contabilidade para a área administrativa para poder controlar o que se passa na área financeira. A medida em que essa área vai crescendo vão sendo criadas outras áreas, tais como orçamento, planejamento tributário..., e quando ela fica, complexa o administrador dá o nome de controladoria.
6. Alguns órgãos listados na apostila parecem muito semelhantes (conselho fiscal e conselho de administração) ambos podem existir numa mesma empresa ou apenas um deles?
Podem e existem. O conselho fiscal tem por objetivo examinar os aspectos da legalidade financeira e de resultados da empresa. O conselho de administração estuda a gestão administrativa. Os enfoques são diferentes.
7. Não entendi direito a diferença entre órgão funcional e de linha.
O primeiro dita normas. O segundo executa-as.
8. Na definição das atividades realizadas pelos órgãos, existem órgãos que realizam tarefas idênticas. Isso é possível?
É aconselhável que a divisão do trabalho seja claramente definida. No entanto, não há uma padronização de nomenclatura de órgãos e suas respectivas atribuições. Isso permite ao administrador criar órgãos que tenham nomes diferentes com atribuições iguais ou nomes iguais com atribuições diferentes.
Quais são as implicações que essa falta de padronização pode acarretar:
1º. Torna difícil a descrição do perfil profissional e psicológico dos cargos a serem criados nesses órgãos.
2º. Torna difícil o recrutamento e a seleção dos profissionais no mercado de trabalho.
3º. Torna impraticável o estabelecimento de uma política de salários de mercado, pois não haverá parâmetros de comparação.
Há outras implicações que poderíamos citar. No entanto, a prática leva o administrador a adotar denominações que são utilizadas nas empresas pares, ou seja, aquelas que competem no mesmo mercado da força de trabalho.
9. É importante ter o organograma exposto na empresa?
Se expor um organograma no seu entendimento significa disseminá-lo, sim. Todos os funcionários devem conhecer a hierarquia da organização. É sempre necessário orientar para o cuidado em não deixar em circulação um organograma desatualizado, pois causará problemas de comando e, conseqüentemente de tomada de decisão. Nas empresas estruturadas com redes de computadores, o melhor é colocar um arquivo com o organograma num diretório do servidor ou computador local, e permitir o acesso restrito a consulta a todos os funcionários.
10. Um problema no organograma da empresa representa necessariamente um problema na empresa?
Se o organograma representa a estrutura de autoridade da empresa, a resposta é afirmativa. Um organograma que apresenta uma duplicidade de comando significa que haverá duas pessoas com autoridade hierárquica sobre uma mesma pessoa. No caso de uma tomada de decisão, quem a tomará? A gerente de divisão de compras, depois de advertidas várias vezes sobre problemas operacionais que vinha causando, por displicência, cometeu um erro que causou algumas centenas de mil reais de prejuízo. Quem demitirá a funcionária se ela estiver subordinada à diretoria de departamento comercial e a diretoria de departamento de administração? O correto é subordinar a gerência de divisão de compras à diretoria de departamento de administração.
11. Com relação à legenda, eu gostaria de saber mais quanto ao tipo de organograma (real, legal ou proposto) qual a diferença?
O organograma real é aquele que desejamos a partir de coleta de informações dos funcionários. Perguntamos a eles quem são seus superiores hierárquicos imediatos e aos superiores hierárquicos imediatos quem são seus superiores e assim por diante. Podemos também ter acesso ao organograma real através de um desenho feito por um funcionário que conheça bem a organização. O organograma legal é aquele aprovado pela Presidência da empresa. É ele quem legitima todos os atos e decisões das autoridades da empresa. O organograma proposto é aquele que é resultado de algum estudo que apresenta uma proposta de nova estrutura para a empresa.
12. Gostaria de saber se uma organização pode adotar um outro padrão de legenda ou ela deve adotar somente esse que está no texto?
A legenda apresenta o significado dos códigos apresentados no organograma, como por exemplo, um retângulo, uma linha, etc... Quanto ao texto, os dados apresentados contêm o mínimo de informações necessárias para torná-lo um documento.
13. Qual seria, numa empresa de consultoria, o órgão responsável pelo feedback de mercado, ou melhor, pelo reconhecimento e análise deste?
Em primeiro lugar é importante salientar que não há padrões de estrutura organizacional, assim como não há padrões de seres humanos. Até os gêmeos se diferenciam em algum aspecto. As empresas de consultoria que conheço possuem profissionais especializados por áreas, por exemplo, bancos, transportes, governo. Dentro dessas áreas há os especialistas, por exemplo, um consultor especializado em hospitais do governo, outro em sistemas de operações bancárias. Os especialistas pelas áreas assumem a coordenação do projeto de consultoria, monitoramento e feedback do mercado. São eles que trazem os projetos de consultoria para a empresa.
14. Não se representa o cargo de Secretária de Presidência no organograma. Neste caso, seria possível colocá-la num órgão denominado Seção de Expediente? Ou essa seção designa outro profissional?
Os cargos nas empresas são classificados (e não colocados) nos órgãos cujos responsáveis são seus superiores hierárquicos. Dessa forma, a Secretária de Presidente deve ser classificada na Presidência. A seção de expediente, muito comum de ser encontrada nos órgãos públicos, é chefiada pelo Chefe da Seção de Expediente. Não sei o que você quis dizer com “designa outro profissional”.
15. A nomenclatura e atribuições dos diferentes órgãos da empresa, padronizadas neste texto, foram estipuladas pelo CRA? Este órgão controla o cumprimento destas regras? A padronização é feita em nível nacional?
O CRA é uma entidade de classe e um órgão de fiscalização da categoria. Ele não atua no nível conceitual. O administrador, para exercer a sua profissão deve estar inscrito no CRA, assim como o Médico no CRM, o Advogado na OAB. No ato da inscrição o CRA entrega os deveres, as obrigações e as prerrogativas do administrador. Não há padronização oficial da nomenclatura e atribuições dos órgãos.
16. No caso de se usar cores e códigos alfanuméricos no organograma, a tradução desses símbolos, na legenda, deve aparecer logo abaixo dos tipos de órgãos?
É o local correto para apresentar o significado dessa simbologia.
17. Um órgão funcional cria normas gerais para a empresa como um todo. Depois de criadas, essas normas, quais passam a ser suas funções?
Esse tipo de trabalho não tem fim. As empresas são de grande porte e as normas, geralmente técnicas, são extensas e estão sendo sempre atualizadas.
18. O organograma define as relações formais numa empresa. As relações informais desenvolvidas com o decorrer do tempo podem vir a modificar o conteúdo do organograma ou ele será um documento de caráter permanente?
As relações informais não são representadas no organograma e nem influenciam seu desenho.
Por outro lado, o organograma não é um documento de caráter permanente, pois ele representa a estrutura da empresa e esta se altera na medida em que a empresa cresce.
19. É melhor criar o organograma antes de analisar as relações informais ou depois?
As relações informais não são representadas no organograma e nem influenciam seu desenho.
20. Qual a função da planta baixa no organograma?
A planta baixa é uma explicação de como devemos apresentar graficamente um desenho impresso do organograma. Por ser um documento, é arquivado em pastas e estas possuem tamanhos padronizados. A planta baixa indica que a legenda deve ser apresentada como capa do documento e, para tanto, há regras para que o documento seja dobrado (ver dobradura de planta baixa na apostila de distribuição do espaço físico).
21. Um órgão funcional pode decidir se um projeto pode ser implantado ou não?
Somente se ele tiver autoridade delegada e se o projeto for de normatização, caso contrário a autorização será de um órgão de linha com autoridade delegada ou da presidência.
22. Por que algumas empresas não gostam de mostrar seus organogramas ou nem o possuem se eles são um instrumento de trabalho muito útil?
Por desconhecerem a importância desse instrumento. Essa é a função do administrador, profissionalizar a empresa com a introdução do conhecimento científico da administração.
23. Os sinais gráficos usados para representar o organograma são uma regra internacional ou cada país tem seu modelo?
O estudo das estruturas foi uma exigência do surgimento das grandes empresas industriais a partir de 1901, que atuavam no mercado competitivo. Dois cientistas da administração, Frederic W. Taylor e Henri Fayol foram seus precursores. A estrutura clássica teve sua origem nos Estados Unidos e a partir dela surgiram os organogramas de estudo. A Associação Francesa de Normatização apresentou o organograma afnor que passou a ser utilizado como organograma de estudo, mas sua base conceitual partiu do organograma clássico.
24. Todo órgão com autoridade de linha exerce, necessariamente, autoridade hierárquica sobre um outro órgão da organização? Não poderia um órgão ser com autoridade de linha e ao mesmo tempo se encontrar na base da estrutura organizacional?
Um órgão com autoridade de linha significa dizer que ele tem autoridade sobre os processos nos quais ele atua, por exemplo, a contabilidade faz os lançamentos contábeis e emite o balanço da empresa. Somente a ele compete essas atividades. A contabilidade pode estar localizada na base do organograma sem que haja quaisquer órgãos a ele subordinados. Mesmo assim não perde sua característica de órgão de linha.
25. O que significam "Seções e Departamentos"?
Seções e Departamentos, assim como Setores, Divisões e Serviços são parte do título de um órgão que define a sua posição hierárquica na estrutura organizacional. A estrutura clássica define os níveis hierárquicos, do menor (base do organograma) para o maior (topo) como sendo: Setor, Seção, Gerência de Serviço, Gerência de Divisão, Gerência de Departamento, Diretoria de Serviço, Diretoria de Divisão, Diretoria de Departamento, Diretoria Geral, Presidência, Conselho de Administração e Assembléia de Acionistas.
26. Os sinais gráficos são uma regra internacional?
Os sinais gráficos utilizados pelo organograma clássico são reconhecidos internacionalmente.
27. Um órgão de assessoria, por se encontrar imediatamente abaixo da Presidência, teria mais prestígio que, por exemplo, uma diretoria?
Uma diretoria é um órgão de linha e tem seus objetivos a serem alcançados. Esses objetivos são reconhecidos pela organização como essenciais ao atendimento do cliente, que é a sua razão de ser. Portanto os órgãos de linha são tão importantes quanto os órgãos de assessoria. Se uma organização der mais importância para um órgão de assessoria em relação a um órgão de linha este será uma causa de problemas na organização, como, por exemplo, desvio de objetivo.
28. Provavelmente um administrador experiente, ao olhar um organograma, chega a algumas conclusões. Quais seriam as conclusões mais usuais? Seriam elas referentes à número muito grande de níveis hierárquicos, por exemplo? Além do organograma clássico, qual outra estrutura é considerada importante?
O organograma é um gráfico de representação da estrutura hierárquica da empresa e da sua departamentalização. Uma das primeiras observações que um administrador deve fazer ao ler um organograma é se a empresa possui profissionais que conhecem esse instrumento profissionalmente, o critério de departamentalização utilizado, se por processo, por função, etc..., os níveis hierárquicos estabelecidos e a existência de organogramas de estudos pelos órgãos da empresa.
29. Não entendi a explicação da forma piramidal do organograma relacionada com os cargos de supervisão. Seria um órgão supervisor do outro que vem abaixo dele?
Por que surge um desenho de uma pirâmide no organograma clássico? O princípio é a unidade de comando. A supervisão, inserida no texto, refere-se a quantos subordinados um comando pode ter. Atividades exercidas por funcionário que requerem constante supervisão de seus líderes não podem ser exercidas por mais do que cinco ou seis subordinados a um único líder. Por exemplo, um centro cirúrgico deve ter uma equipe de cirurgiões não superior a esse número. Já atividades que exigem menos participação da liderança no processo, podem contar com cerca de vinte e cinco funcionários. Por exemplo, um órgão de digitação ou um supermercado.
30. Apesar dos órgãos estarem explicados de forma didática alguns termos como Superintendência - Presidência não ficaram claros. Qual a diferença?
A Superintendência equivale ao cargo de Diretor Executivo, enquanto o Presidente tem a função do líder geral da empresa. Portanto, o cargo de Presidente está hierarquicamente acima do cargo de Superintendente ou Diretor.

PROJETO DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL – ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Por Dorival Carreira

A metodologia a ser utilizada pelo administrador no desenho da estrutura organizacional da empresa encontra-se no texto projeto de mudança organizacional - PMO.
Os conceitos
As estruturas organizacionais das empresas ainda seguem o modelo clássico de organização do trabalho criado no século retrasado. O uso intensivo da tecnologia está exigindo que os administradores criem novas formas de organização do trabalho que permita uma evolução do modelo atual. Para isto é preciso estudas os conceitos em uso pelas organizações.
A seguir apresentamos os conceitos abordados neste texto, facilitando a sua seleção para uso no Relatório Técnico de Disfunção - RTD.

1. Administrador e o uso do organograma para monitorar a EO.
2. Cargo.
2.1. Cargo e papel.
2.2. Denominação do cargo.
2.3. Cargo e quadro de pessoal.
2.4. Cargo, quadro de pessoal e orçamento.
2.5. Classificação de cargo.
2.6. Cargo e perfil profissional e psicológico do cargo.
2.7. Cargo e atribuições.
2.8. Cargo: tipologia das atribuições:
2.9. Cargo e tarefa.
2.10. Cargo e operação.
2.11. Responsabilidades.
2.12. prerrogativas.
2.13. Cargos em extinção.
2.14. Cargos em ascensão e em queda.
3. Autoridade hierárquica:
3.1. Autoridade e nivelamento.
3.2. Autoridade irrestrita ou restrita.
3.3. Delegação de autoridade.
3.4. Autoridade e o Nível de Alçada.
3.5. Autoridade centralizada e descentralizada.
4. Órgão:
4.1. Órgão e seu papel.
4.2. Atividade de um órgão.
4.2.1. Atividade específica de um órgão.
4.2.2. Atividade auxiliar de um órgão.
4.2.3. Atividade homogênea e convergente de um órgão.
4.2.4. Atividade heterogênea e complementar de um órgão.
4.3. Órgão e atribuições.
4.3.1. Tipologia das atribuições de um órgão:
4.3.1.1. Responsabilidades.
4.3.1.2. prerrogativas.
4.4. Classificação do órgão.
4.4.1. Órgão de base.
4.4.2. Órgão de conjunto.
4.5. Tipologia da autoridade de um órgão.
4.5.1. Órgão com autoridade de linha.
4.5.2. Órgão com autoridade de assessoria.
4.5.3. Órgão com autoridade funcional.
4.6. Nivelamento do órgão.
4.7. Nomenclatura de um órgão.
4.7.1. Nomenclatura em código.
4.8. Critérios de departamentalização.
4.8.1. Departamentalização por atividade.
4.8.2. Departamentalização por processos.
4.8.3. Departamentalização por clientes.
4.8.4. Departamentalização por linha de produtos.
4.8.5. Departamentalização por divisão geográfica.
4.8.6. Critérios mistos de departamentalização.
4.9. Representação gráfica.
4.9.1. Retângulos.
4.9.1.1. Retângulos de linhas cheias.
4.9.1.2. Retângulos de linhas cheias e tracejadas internamente.
4.9.2. Linhas.
4.9.2.1. A representação gráfica das linhas.
4.9.2.2. Linhas cheias.
4.9.2.3. Linhas tracejadas internas no retângulo.
4.9.2.4. Linhas tracejadas.
4.9.3. Legenda.
4.9.3.1. Código de cores.
5. Tipos de estrutura organizacional.
5.1. Estrutura de linha.
5.2. Estrutura de assessoria.
5.3. Estrutura funcional.
6. Categoria de estrutura organizacional.
6.1. Organograma legal.
6.2. Organograma real.
6.3. Organograma proposto.
7. Organogramas de estudos.
7.1. Para análise da estrutura organizacional.
7.2. Para análise da estrutura de comando e da estrutura de cargos pelo departamento de pessoal.
7.3. Para mapeamento dos centros de custos da empresa.
7.4. Para estabelecimento de códigos dos Manuais de Procedimentos e de Organização.
8. Disfunções da estrutura organizacional.
8.1. Níveis hierárquicos em grande quantidade.
8.2. Duplicidade de atribuições.
8.3. Papéis conflitantes.
8.4. Duplicidade de comando paralelo.
8.5. Desrespeito aos limites da amplitude de comando.
8.6. Ausência de nível hierárquico no título dos órgãos.
8.7. Amplitude de autoridade perigosa.
8.8. Atribuições desiguais.
8.9. Relações hierárquicas de baixa resolutividade.
8.10. Nomes dos cargos nos títulos dos órgãos.
8.11. Enfraquecimento das atribuições do órgão.
8.12. Desvio de qualificação para comandar órgãos técnicos.
8.13. Órgãos comandados por cargos eletivos.
8.14. Confusão entre autoridades.
9. Erros mais comuns na representação gráfica de uma estrutura organizacional.
9.1. Ao legendar.
9.2. Tamanho dos retângulos.
9.3. Linhas verticais.
9.4. Linhas niveladas horizontalmente.
9.5. Representação do órgão de Assessoria.
9.6. Tamanho do retângulo do órgão de Assessoria.
9.7. Sobreposição de órgãos.
9.8. Distância entre órgãos.
9.9. Alinhamento horizontal dos retângulos.
9.10. Representação do nível hierárquico do órgão.
9.11. ponto médio central do órgão em relação aos órgãos a ele subordinados.
9.12. Tamanho dos retângulos dos órgãos de mesmo nível hierárquico.
9.13. A altura da linha vertical que une o órgão de linha.
9.14. A altura da linha vertical que une o órgão funcional.
9.15. Posição dos órgãos de mesmo nível hierárquico.
9.16. Ligação do órgão de linha ao órgão imediatamente superior.
9.17. Formato da letra do órgão.
Os conceitos acima devem ser selecionados pelo administrador e inseridos na coluna (1) conceitos do relatório técnico de disfunção - RTD, conforme demonstrado no texto projeto de mudança organizacional - PMO.
Coleta de dados.
A segunda fase do projeto de estrutura organizacional é a coleta de dados.
Para estruturar ou reestruturar uma empresa é necessário levantar os seguintes dados:
a) Fluxograma racionalizado das rotinas de trabalho.
b) Tempo de ciclo previsto para a rotina.
c) Definição dos indicadores qualitativos e quantitativos utilizados na rotina e seus respectivos endereços eletrônicos.
d) Anexos de todos os documentos impressos.
e) Cópia de todos os formulários impressos ou eletrônicos.
f) Cópia do layout das rotinas de trabalho.
g) Manual de procedimentos.
h) Levantamento do organograma real.
i) Realização de entrevistas com todas as autoridades hierárquicas.
Os dados coletados deverão ser inseridos na coluna (2) coleta de dados do relatório técnico de disfunção – RTD, conforme explicado no texto projeto de mudança organizacional – PMO.
Diagnóstico.
Concluída a fase de coleta de dados, passamos para a fase seguinte que é a realização de um diagnóstico dos dados coletados, comparando-os com os conceitos científicos que devem ser incorporados à estrutura organizacional a ser criada.
As disfunções e as desvantagens que compõem o diagnóstico deverão ser inseridas na coluna (3) diagnóstico do relatório técnico de disfunção - rtd explicado no texto projeto de mudança organizacional – PMO.
É importante que as propostas de mudanças estejam em harmonia no seu todo e obedeçam as legislações em vigor, que variam de município para município, de estado para estado e de país para país, com as normas internas da empresa e com os conceitos de estrutura organizacional apresentados neste texto.
Elaboração de proposta de mudanças na estrutura organizacional.
A quarta fase do projeto é a apresentação de proposta de estrutura organizacional.
Para esta fase deverão ser definidos e coletados:
1) O planejamento estratégico da empresa, contendo:
a) A missão da empresa.
b) As visões, interna e externa.
c) As políticas.
d) As diretrizes.
e) As estratégias.
f) Os objetivos da organização.
g) As metas a serem atingidas.
2) O manual de procedimentos.
3) Os conceituais teóricos a serem utilizados na estrutura organizacional.
4) O fluxograma racionalizado das rotinas de trabalho.
5) Os indicadores qualitativos e quantitativos utilizados nas rotinas e seus respectivos endereços eletrônicos.
6) Os endereços eletrônicos a serem consultados através de links.
7) Os endereços dos arquivos das normas e da legislação em vigor.
8) Os anexos de todos os documentos impressos.
9) A referência bibliografia dos livros e trabalhos científicos utilizados para criação da estrutura organizacional.
10) Cópia de todos os formulários impressos ou eletrônicos.
11) Cópia do layout das rotinas de trabalho.
12) Resultados das entrevistas com todas as autoridades hierárquicas.
13) Relatório técnico de disfunções – RTD.
As propostas de mudanças referentes a estrutura organizacional real, bem como a vantagem em relação a cada uma delas deverão ser inseridas na coluna (4) propostas de mudanças do relatório técnico de disfunção - RTD, conforme demonstrado no texto projeto de mudança organizacional – PMO.
Critérios para criação do plano de ação.
Para a criação do plano de ação de mudanças para ser apresentado para a diretoria da empresa estudar e tomar decisões é preciso utilizar critérios de classificação das propostas em implantação de curto, médio e longo prazos. A seguir apresentamos alguns desses critérios.
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RECURSOS.
Aquisição de materiais, mobiliário, máquinas e equipamentos. 1.
Capacitação e desenvolvimento dos recursos humanos 2.
Decisão estratégica quanto à prioridade 3.
Desenvolvimento de projeto de criação de bancos de dados.....4.
Desenvolvimento de projeto de estrutura organizacional 5.
Mudança na estrutura organizacional 6.
Mudança na legislação interna e externa 7.
Programação de rotinas computadorizadas 8.
Planejamento de layout 9.
Remanejamento de funcionários 10.
Reorganização de rotinas de trabalho 11.
Revisão do plano de cargos, carreiras e salários 12.
Taxa de retorno do investimento 13.
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CONDICIONANTES.
Recurso financeiro disponível. A.
Recurso financeiro não disponível. B.
Recurso orçamentário disponível. C.
Remanejamento de recurso orçamentário D.
Recurso orçamentário não disponível. E.
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EFEITOS.
Melhora da qualidade do atendimento +V.
Definir controle +X.
Redução de custos +Y.
Redução do tempo de ciclo +W.
Redução do tempo de localização e recuperação da informação +Z.
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Os critérios para criação do plano de ação deverão ser inseridos nas colunas (5, 6 ou 7) ações do relatório técnico de disfunção - RTD, conforme demonstrado no texto projeto de mudança organizacional – PMO.
Estrutura organizacional proposta.
Concluída a fase de diagnóstico, uma nova estrutura organizacional deverá ser desenhada. A esta se dá o nome de organograma proposto. Na medida em eu o organograma proposto é aprovado e implantado deixa de ser proposto para tornar-se organograma legal, ou seja, o oficial da empresa. Desta forma o Administrador passará a ter documentado a estrutura organizacional real da empresa, que representa a estrutura organizacional antes do projeto de estruturação ou reestruturação, a estrutura organizacional proposta, que representa a nova estrutura organizacional com as propostas de mudanças incorporadas e a estrutura organizacional legal, que representa a estrutura organizacional oficial da empresa.
Implantação das mudanças.
Para a implantação da estrutura organizacional proposta, o administrador utiliza um outro instrumento de trabalho denominado manual de organização. Este nada mais é do que a tradução da simbologia utilizada no organograma para a forma descritiva, na linguagem do público-alvo.

REPRESENTAÇÃO GRÁFICA
Por Dorival Carreira

O que diferencia a representação gráfica de um órgão de linha de um órgão de assessoria é a linha de ligações hierárquicas, pois no órgão de linha a ligação é vertical (Figura 1) e no órgão de assessoria é horizontal e tracejada (Figura 2). É muito comum pessoas desenharem a linha de ligações hierárquicas de um órgão de linha pelo lado da altura do retângulo (Figura 3), mas isso se deve, na maioria das vezes, apenas à economia de papel ou ignorância conceitual.

RETÂNGULOS
Por Dorival Carreira

Se o retângulo na base da pirâmide for de 1cm de altura por 2cm de comprimento e você decidir aumentar 0,5cm de altura para cada nível hierárquico, o retângulo do nível hierárquico superior será de 1,5cm x 3,0cm.


O SURGIMENTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Por Dorival Carreira

Análise teórica 1
Na medida em que os negócios prosperam a capacidade de produção se esgota e o Administrador deverá fazer um diagnóstico das rotinas de trabalho para identificar onde estão os gargalos.
Se os gargalos estiverem localizados na capacidade de produção das máquinas, a solução é a aquisição de mais máquinas ou na substituição das máquinas atuais por máquinas mais modernas, com maior capacidade.
Se os gargalos estiverem nos recursos humanos, a solução é a contratação de mais funcionários ou a substituição dos funcionários por outros com perfis profissionais e psicológicos mais adequados às rotinas de trabalho.
Os gargalos poderão, também, ser eliminados com as duas soluções simultaneamente.

Observação teórica 2
Observem que o Dante ainda não havia terminado o seu curso de graduação em administração de empresas. Isto significa que em pequenas empresas o instinto empreendedor, a observação direta, ouvir as pessoas experientes, como a costureira, e vontade de trabalhar são fundamentais.