segunda-feira, 26 de outubro de 2009
Matéria Jornalistica -Diplomados em Administração - Sucesso nos Concursos -
Sucesso nos concursos: diplomados em Administração ...
26.10.09 às 00h47
Sucesso nos concursos: diplomados em Administração devem aproveitar os concursos
Rio - Os diplomados em Administração devem aproveitar os concursos públicos, pois a formação acadêmica ajuda a fazer uma boa prova. Mas é preciso, claro, estudar e se preparar para buscar a vaga.
PERGUNTA E RESPOSTA
Sou formada em Administração e gostaria de participar de concursos. Há muitas seleções na minha área? Amanda, por e-mail
Sim, Amanda! O BNDES, por exemplo, é um excelente concurso para a sua área. Só no ano de 2009, por baixo, tivemos cerca de 5 ou 6 concursos específicos para a sua área. Sem contar que a sua formação (Administração) é uma ótima área para outros concursos (por conta da grade de disciplinas exigidas na faculdade) que não exigem especialização, como o da Receita Federal, por exemplo.Procure um orientador em um curso preparatório pois ele poderá ajudar-lhe a tomar a direção certa.
Há 10 anos fui demitido dos Correios, onde era carteiro, por justa causa. Gostaria de tentar uma nova vaga no próximo concurso, mas para outro cargo. É possível?
Márcio, por e-mail
Em princípio, não há impedimento algum, porém, existem situações em que o agente público ficará impedido de retornar ao serviço público, principalmente, quando a demissão está relacionada com desvio de conduta do servidor público (roubo, desvio de dinheiro público, dentre outras possibilidades). Se o seu caso não se enquadra em nenhum desses exemplos, comece a se dedicar a partir de agora e bons estudos!
Fábio Gonçalves é o diretor da Academia dos Concursos
Amanhã Sucesso na Carreira.
26.10.09 às 00h47
Sucesso nos concursos: diplomados em Administração devem aproveitar os concursos
Rio - Os diplomados em Administração devem aproveitar os concursos públicos, pois a formação acadêmica ajuda a fazer uma boa prova. Mas é preciso, claro, estudar e se preparar para buscar a vaga.
PERGUNTA E RESPOSTA
Sou formada em Administração e gostaria de participar de concursos. Há muitas seleções na minha área? Amanda, por e-mail
Sim, Amanda! O BNDES, por exemplo, é um excelente concurso para a sua área. Só no ano de 2009, por baixo, tivemos cerca de 5 ou 6 concursos específicos para a sua área. Sem contar que a sua formação (Administração) é uma ótima área para outros concursos (por conta da grade de disciplinas exigidas na faculdade) que não exigem especialização, como o da Receita Federal, por exemplo.Procure um orientador em um curso preparatório pois ele poderá ajudar-lhe a tomar a direção certa.
Há 10 anos fui demitido dos Correios, onde era carteiro, por justa causa. Gostaria de tentar uma nova vaga no próximo concurso, mas para outro cargo. É possível?
Márcio, por e-mail
Em princípio, não há impedimento algum, porém, existem situações em que o agente público ficará impedido de retornar ao serviço público, principalmente, quando a demissão está relacionada com desvio de conduta do servidor público (roubo, desvio de dinheiro público, dentre outras possibilidades). Se o seu caso não se enquadra em nenhum desses exemplos, comece a se dedicar a partir de agora e bons estudos!
Fábio Gonçalves é o diretor da Academia dos Concursos
Amanhã Sucesso na Carreira.
sábado, 17 de outubro de 2009
O despertar do espirito empreendedor
Empreendedorismo
Dando asas ao espírito empreendedor
Idalberto Chiavenato
3ªEdição|2008
O despertar do espírito empreendedor
(Caderno Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas Sebrae-SP)
Autores: Paulo Pamplona e Lucas Telles
Data de Publicação: 06/10/2005
Cresce o número de cursos destinados a auxiliar pessoas a aproveitar os próprios talentos.
Os empreendedores Antônio Ventura e Gislane Mesiara concordam em uma coisa: o sucesso de um projeto empresarial não depende apenas dos valores empregados como capital inicial, mas de qualidades humanas como a paixão e o saber. Ventura, proprietário do Varejão Araguaia , em São Bernardo do Campo (SP), diz que deve seu sucesso ao tempo dedicado ao estudo sobre o ramo do projeto que desejava empreender. Já Mesiara, sócia diretora da empresa de paisagismo Gica Paisagismo , de São Paulo (SP), atribui sua vitória frente à Gica ao amor associado ao trabalho.
Embora vontade e conhecimento sejam recursos habitualmente mais abundantes que o capital inicial, com freqüência são ignorados pelos empresários. O verdadeiro empreendedor, muitas vezes, desconhece seu talento. Graças a isto, cresce a cada ano o número de cursos e palestras com o propósito de despertar o espírito empreendedor naqueles que possuem este perfil. Somente o Sebrae-SP realizou, em 2004, 91 cursos do Empretec, que contaram com a participação de 1.694 empresários.
Renato Fonseca, consultor de orientação empresarial do Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas de São Paulo (Sebrae-SP), diz que a procura pelos cursos de empreendedorismo é cada vez maior. "O mundo todo caminha para o empreendedorismo. É um assunto que está presente em todas as coisas, é uma forma de geração de postos de trabalho, de autonomia, que as pessoas querem conhecer", diz Fonseca.
Segundo o consultor, o Brasil é um dos países mais empreendedores do mundo. "Nós temos dois tipos de empreendedorismo: aquele baseado na oportunidade, isto é, no atendimento às necessidades do mercado, na inovação, na criação de riquezas; e um segundo tipo, baseado na necessidade, em que a pessoa, para sobreviver, começa a fazer algum tipo de negócio - aí entra a questão da informalidade."
Rotinas necessárias
Para formar o perfil de empreendedor, Fonseca costuma sugerir a criação de rotinas, a fim de que a pessoa exercite um determinado comportamento. "Para desenvolver redes de contatos, pode-se fazer uma agenda mensal para freqüentar alguns eventos importantes a que você não iria, mas em que conheceria muitas pessoas. Ou, então, criar a meta semanal de ligar para três pessoas com as quais você não conversa há muito tempo. São coisas simples que a gente vai trazendo para a prática", explica.
Contudo, o consultor alerta: muitos empreendedores estreantes se empolgam excessivamente e, às vezes, ignoram os riscos implícitos em cada negócio. "As pessoas têm de ter consciência de que empreender, no sentido de criar uma empresa, não é tarefa simples. Há que estudar bem o segmento em que se quer atuar, para que se tome uma decisão consciente. É preciso evitar ao máximo falsas expectativas", avisa. A capacidade de lidar com adversidades é um talento fundamental e decisivo, pondera. "Já vi pessoas quebrarem a cara. Mas não dar certo é inerente à vida do empreendedor: os riscos fazem parte do jogo. O empreendedor absorve o fracasso e começa de novo o negócio. Pode ter empresas com três negócios dando certo e um, não. Mas tem aquele camarada que não está preparado para criar uma empresa. Às vezes até dá certo, mas a chance é grande de dar errado", avalia.
Para Fonseca, uma das principais causas do fechamento de muitas empresas é a falta de planejamento no início do negócio. "O aprendizado vem muito da vida prática, mas antes é preciso ter algumas informações para ter uma noção - é como dirigir um carro: requer conhecimento dos conceitos básicos", diz.
Plano de negócio
Para o consultor Roberto Belucci, também do Sebrae-SP, o planejamento é a principal arma do empresário antes de iniciar o empreendimento, para conhecer seu campo de ação e prosperar. "O planejamento deve ser formalizado em um documento, o plano de negócios. Quanto mais detalhado, melhor o preparo do negociante e maiores as chances de obter sucesso", afirma.
O documento, diz Belucci, deve ser feito mesmo depois de aberta a empresa, para ser seguido, consultado e constantemente modificado. Segundo o consultor, o plano deve abordar a oportunidade de negócio que motiva a abertura do empreendimento, a viabilidade, as tomadas de decisão, a implantação do negócio, a sustentação e o projeto de crescimento. "Uma empresa nunca pode parar de crescer. Quando o proprietário se satisfaz com seu negócio, o mesmo não acontece com os concorrentes, e a empresa tende a decair".
O detalhamento deve estar presente em todos os pontos. "Uma questão fundamental é conhecer o cliente, o que ele quer comprar, quantos potenciais consumidores estão presentes no raio de ação da empresa, qual é o nível de consumo deles, o volume de compras, como podem ser convencidos a comprar de uma empresa e não de outra". Outras questões que devem ser desenvolvidas, diz Belucci, são os produtos a serem oferecidos, o conhecimento da concorrência e dos fornecedores, a estratégia de vendas e de comunicação com o mercado.
Segundo o consultor, a gestão da empresa é um assunto que deveria ser melhor tratado pelos empresários. "É necessário dividir as funções com clareza, como vendas, contabilidade, serviço de banco, e cada pessoa deve se aprimorar nas tarefas que deverá realizar. Um planejamento simples costuma reduzir o número de empregados ou, então, possibilitar um aproveitamento melhor dos que já estão envolvidos."
O diferencial do empresário com perfil empreendedor, diz Belucci, é que ele tem mais disposição para detalhar o plano e simular o funcionamento da empresa.
"O empreendedor de sucesso tem um perfil ousado, mas investe com segurança e, para isso, precisa se preparar e recorrer a profissionais especializados. Depois de iniciado o negócio, ele é que se dispõe a continuar buscando conhecer melhor seus consumidores, seus concorrentes, fornecedores e desenvolver estratégias para crescer.
(www. sebraesp.com.br)
Com 50 anos e sem patrão
O número de pessoas que abriram negócios quando já poderiam se aposentar (ou pensar em) dobrou desde 2001, com bons resultados: suas empresas faturam mais e têm vida acima da média nacional
Silvia Rogar
VEJA Edição 2068
9 de julho de 2008
Tradicionalmente, os 50 anos marcam o início da contagem regressiva para a aposentadoria – em especial no Brasil, onde o sistema previdenciário com base no tempo de contribuição permite que se deixe a labuta cedo, em comparação com o que acontece em países como Suécia e Inglaterra. Mas as estatísticas mostram que, ao longo desta década, o sonho de vestir o pijama e não ter hora para acordar vem sendo substituído pela vontade de escrever um novo capítulo na vida profissional. No Brasil, a virada dos cinqüentões é uma transformação palpitante do mercado de trabalho. Entre 2003 e 2007, esse foi o único grupo etário a aumentar sua participação na população ocupada, segundo a pesquisa do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) que mede a cada mês o emprego nas seis principais regiões metropolitanas do país. Ao contrário da maioria dos trabalhadores, que tem a carteira assinada por uma empresa do setor privado, as pessoas com 50 anos procuram não ter patrão. De acordo com a mesma pesquisa, em abril passado um terço desse grupo atuava por conta própria. Outros 9% eram empregadores, praticamente o dobro do porcentual geral entre os brasileiros inseridos no mercado. Seja por falta de opção ou senso de oportunidade, eles se dão bem: a renda mensal dessa faixa etária é 34,5% maior que a da média.
No ano passado, 17,5% dos brasileiros à frente de negócios em estágio inicial tinham entre 45 e 54 anos, segundo dados do Global Entrepreneurship Monitor (GEM), estudo internacional que destrincha o nível dessa atividade em 42 países. Para se ter idéia do crescimento, em 2001 eles representavam apenas 7% do total. A etapa nacional da mesma pesquisa, coordenada pelo Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade, constatou que o país está entre os mais empreendedores do mundo: ficou em nono lugar no ranking que avalia o envolvimento da população adulta em novos negócios – à frente de Rússia, Índia e Japão, entre outros.
A niteroiense Elisa Santos Rosa, de 52 anos, contribuiu para essa estatística ao dar uma guinada em sua vida. Formada em psicologia, ela dedicou mais tempo à família que à profissão. Ao lado do marido, executivo de multinacional, viveu em Buenos Aires e, por fim, estabeleceu-se em São Paulo. Com os filhos na universidade, Elisa decidiu que era hora de trabalhar para valer. No fim de 2006, deparou com um produto que começava a fazer sucesso nos Estados Unidos, mas ainda era pouco conhecido no Brasil: o adesivo decorativo de paredes, criado para o consumidor que gosta de mudar o visual de casa com freqüência. Foi assim que surgiu a I.Stick, que hoje conta com quatro quiosques em shoppings, espaço próprio nas três lojas da rede paulista Etna e um bem-sucedido site de vendas, além de conceber decoração sob encomenda para empresas. O negócio começou a dar lucro no sétimo mês, muito antes do prazo previsto de dois anos. "Não entrei no mercado para brincar. Montei uma empresa sem espaço para amadorismo, porque não tenho mais tempo a perder", diz Elisa, que não descuida das metas e arregaça as mangas para limpar o chão e carregar caixas se for preciso.
A explicação para o fenômeno dos cinqüentões empresários está na combinação da inclinação dos brasileiros por empreender com o aumento da longevidade. Nos anos 1910, a expectativa de vida média no país era de 34 anos. Hoje, está em quase 73 anos. Atualmente, uma pessoa que chega aos 50 anos com saúde sabe que ainda terá muitos anos pela frente para fazer o que bem entender. "O brasileiro está vivendo mais e continua a ser empreendedor em todas as etapas da vida", diz Ricardo Tortorella, diretor do Sebrae São Paulo. Só em 2005, a instituição calcula que 20.847 pessoas com 50 anos ou mais abriram negócios no estado – 36% mais que em 2000. Essa disposição para trabalhar até mais tarde vem transformando o conceito de aposentadoria. "Até os anos 1960, ela era sinônimo de descanso. Passou a ser encarada como uma recompensa na década de 1970 e, nos anos 1980, como um direito. Hoje, é a oportunidade de recomeçar", diz David Baxter, da Age Wave, agência americana de pesquisa e consultoria focada no público sênior. Um estudo do grupo Merrill Lynch, feito nos Estados Unidos, confirma: 71% dos entrevistados querem manter algum tipo de trabalho na aposentadoria, e a maioria não cogita deixar o mercado por completo antes dos 70 anos. A decisão de permanecer na ativa pode traduzir-se numa velhice mais saudável. Muitos estudos relacionam a aposentadoria precoce ao encurtamento da vida, em decorrência de depressão, sedentarismo e stress causados pela mudança de rotina (para não falar da chatice crônica do pijamão, como sabem todos os que convivem com um desses em casa).
Empreender aos 50 tem algumas vantagens, mas se está sujeito às mesmas armadilhas de começar um negócio do zero em idade mais jovem. São erros comuns, entre todos os "calouros" do empreendedorismo, deixar de estudar o mercado em que se vai entrar ou não incluir no planejamento de gastos o montante necessário para o capital de giro. Mas adotar uma visão romantizada do negócio próprio é uma tentação a que o principiante de faixa etária mais avançada está especialmente exposto. Quem sonha com um bar ou uma pousada numa praia paradisíaca no fim da vida, em geral, não leva jeito para ser empresário. "Essa perspectiva não é compatível com um perfil empreendedor. É um grande erro acreditar que, por ser dono de um negócio, você vai levar uma vida mais calma", diz Paulo Veras, diretor da Endeavor, organização de incentivo a talentos empresariais do país. Encostar a barriga no balcão ou passar na empresa apenas alguns dias por semana são passos firmes na direção do fracasso. Inversamente, entrar num negócio preocupado apenas com o dinheiro que se vai ganhar, sem levar em conta o prazer que o trabalho pode proporcionar, é uma receita para a frustração.
Aos que estão convictos da oportunidade de mudar o rumo, e conscientes do desafio, resta ainda enfrentar o ceticismo alheio. Com três décadas de experiência no mercado financeiro, José Luiz Majolo, de 54 anos, foi tachado de maluco quando anunciou que largaria seu emprego. Explica-se: ele era vice-presidente do banco ABN Amro Real, posição que muita gente quer e da qual pouquíssimos teriam coragem de abrir mão – ainda mais para investir em um negócio "verde". Majolo passou meses desmentindo boatos sobre os motivos de seu desligamento, atribuído a desavenças e convites irrecusáveis da concorrência. No ano passado, ele criou a TerpenOil, fabricante de produtos de limpeza orgânicos e biodegradáveis e purificadores de ar, todos à base de uma substância natural extraída da laranja. "O país vive um momento mágico: o ambiente está favorável para tocar negócios e trabalhar com novas idéias. Por que não aproveitá-lo?", diz. A TerpenOil tem hoje clientes como o Hospital Albert Einstein, em São Paulo, e a Whirlpool (fabricante dos produtos Brastemp). Deve faturar 2,5 milhões de reais neste ano. Em 2011, Majolo pretende abrir o capital da empresa em bolsa.
Os componentes químicos da laranja nada têm a ver com a dinâmica de um banco, mas o empresário não era exatamente um marinheiro de primeira viagem: ele esteve à frente de ações socioambientais do Real. Segundo os experts, quanto mais domínio do ramo, maiores são as chances de um negócio dar certo. "O ideal é continuar numa área conhecida", afirma João Marcos Varella, consultor de carreiras da DBM, empresa especializada na transição de executivos, que mantém um núcleo para os que planejam montar empresas desde 2006. Além de serem frustrantes, decisões erradas doem mais no bolso de quem já não tem tanto tempo de refazer o capital para a velhice. A jogada do engenheiro capixaba Tito Moraes, 55 anos, foi arriscada. Em 2000, ele abriu uma distribuidora de cachaças artesanais, depois de aderir a um plano de demissão incentivada de uma subsidiária da Vale. Moraes nunca cogitou desistir do negócio, mas passou por maus bocados. Antes de descobrir que o melhor caminho era investir na distribuição, teve lojas e formatou uma franquia. "Ao longo do caminho, errei e acertei. No entanto, sempre usei minha maturidade para medir os passos que ia dar", diz. Sua empresa, a Tonel&Pinga, representa atualmente 300 rótulos da bebida e tem clientes de peso, como a rede de supermercados carioca Zona Sul. Desde 2003, vem crescendo entre 7% e 20% ao ano.
Quando a decisão de empreender não é apenas uma fantasia, os cinqüentões têm mais chance de sucesso que os mais novos. A Microsoft fez uma pesquisa na Inglaterra e constatou que 70% das empresas abertas por pessoas dessa faixa etária duram pelo menos três anos, enquanto apenas 28% das iniciadas pelos mais jovens têm a mesma longevidade. Isso porque os empresários de 50 anos, em geral, são cautelosos e estudam melhor a concorrência. Eles também costumam ter a seu favor o traquejo na gestão de pessoas e uma rede de contatos estabelecida ao longo da carreira, o chamado networking. De resto, é ter disposição para não desanimar com os obstáculos iniciais. Elisa Rosa dá a dica a quem planeja uma guinada como a dela: "Além de traçar metas de trabalho, é bom começar a fazer ginástica para agüentar o novo ritmo", diz ela, maratonista recém-convertida.
(veja.abril.com.br)
Dando asas ao espírito empreendedor
Idalberto Chiavenato
3ªEdição|2008
O despertar do espírito empreendedor
(Caderno Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas Sebrae-SP)
Autores: Paulo Pamplona e Lucas Telles
Data de Publicação: 06/10/2005
Cresce o número de cursos destinados a auxiliar pessoas a aproveitar os próprios talentos.
Os empreendedores Antônio Ventura e Gislane Mesiara concordam em uma coisa: o sucesso de um projeto empresarial não depende apenas dos valores empregados como capital inicial, mas de qualidades humanas como a paixão e o saber. Ventura, proprietário do Varejão Araguaia , em São Bernardo do Campo (SP), diz que deve seu sucesso ao tempo dedicado ao estudo sobre o ramo do projeto que desejava empreender. Já Mesiara, sócia diretora da empresa de paisagismo Gica Paisagismo , de São Paulo (SP), atribui sua vitória frente à Gica ao amor associado ao trabalho.
Embora vontade e conhecimento sejam recursos habitualmente mais abundantes que o capital inicial, com freqüência são ignorados pelos empresários. O verdadeiro empreendedor, muitas vezes, desconhece seu talento. Graças a isto, cresce a cada ano o número de cursos e palestras com o propósito de despertar o espírito empreendedor naqueles que possuem este perfil. Somente o Sebrae-SP realizou, em 2004, 91 cursos do Empretec, que contaram com a participação de 1.694 empresários.
Renato Fonseca, consultor de orientação empresarial do Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas de São Paulo (Sebrae-SP), diz que a procura pelos cursos de empreendedorismo é cada vez maior. "O mundo todo caminha para o empreendedorismo. É um assunto que está presente em todas as coisas, é uma forma de geração de postos de trabalho, de autonomia, que as pessoas querem conhecer", diz Fonseca.
Segundo o consultor, o Brasil é um dos países mais empreendedores do mundo. "Nós temos dois tipos de empreendedorismo: aquele baseado na oportunidade, isto é, no atendimento às necessidades do mercado, na inovação, na criação de riquezas; e um segundo tipo, baseado na necessidade, em que a pessoa, para sobreviver, começa a fazer algum tipo de negócio - aí entra a questão da informalidade."
Rotinas necessárias
Para formar o perfil de empreendedor, Fonseca costuma sugerir a criação de rotinas, a fim de que a pessoa exercite um determinado comportamento. "Para desenvolver redes de contatos, pode-se fazer uma agenda mensal para freqüentar alguns eventos importantes a que você não iria, mas em que conheceria muitas pessoas. Ou, então, criar a meta semanal de ligar para três pessoas com as quais você não conversa há muito tempo. São coisas simples que a gente vai trazendo para a prática", explica.
Contudo, o consultor alerta: muitos empreendedores estreantes se empolgam excessivamente e, às vezes, ignoram os riscos implícitos em cada negócio. "As pessoas têm de ter consciência de que empreender, no sentido de criar uma empresa, não é tarefa simples. Há que estudar bem o segmento em que se quer atuar, para que se tome uma decisão consciente. É preciso evitar ao máximo falsas expectativas", avisa. A capacidade de lidar com adversidades é um talento fundamental e decisivo, pondera. "Já vi pessoas quebrarem a cara. Mas não dar certo é inerente à vida do empreendedor: os riscos fazem parte do jogo. O empreendedor absorve o fracasso e começa de novo o negócio. Pode ter empresas com três negócios dando certo e um, não. Mas tem aquele camarada que não está preparado para criar uma empresa. Às vezes até dá certo, mas a chance é grande de dar errado", avalia.
Para Fonseca, uma das principais causas do fechamento de muitas empresas é a falta de planejamento no início do negócio. "O aprendizado vem muito da vida prática, mas antes é preciso ter algumas informações para ter uma noção - é como dirigir um carro: requer conhecimento dos conceitos básicos", diz.
Plano de negócio
Para o consultor Roberto Belucci, também do Sebrae-SP, o planejamento é a principal arma do empresário antes de iniciar o empreendimento, para conhecer seu campo de ação e prosperar. "O planejamento deve ser formalizado em um documento, o plano de negócios. Quanto mais detalhado, melhor o preparo do negociante e maiores as chances de obter sucesso", afirma.
O documento, diz Belucci, deve ser feito mesmo depois de aberta a empresa, para ser seguido, consultado e constantemente modificado. Segundo o consultor, o plano deve abordar a oportunidade de negócio que motiva a abertura do empreendimento, a viabilidade, as tomadas de decisão, a implantação do negócio, a sustentação e o projeto de crescimento. "Uma empresa nunca pode parar de crescer. Quando o proprietário se satisfaz com seu negócio, o mesmo não acontece com os concorrentes, e a empresa tende a decair".
O detalhamento deve estar presente em todos os pontos. "Uma questão fundamental é conhecer o cliente, o que ele quer comprar, quantos potenciais consumidores estão presentes no raio de ação da empresa, qual é o nível de consumo deles, o volume de compras, como podem ser convencidos a comprar de uma empresa e não de outra". Outras questões que devem ser desenvolvidas, diz Belucci, são os produtos a serem oferecidos, o conhecimento da concorrência e dos fornecedores, a estratégia de vendas e de comunicação com o mercado.
Segundo o consultor, a gestão da empresa é um assunto que deveria ser melhor tratado pelos empresários. "É necessário dividir as funções com clareza, como vendas, contabilidade, serviço de banco, e cada pessoa deve se aprimorar nas tarefas que deverá realizar. Um planejamento simples costuma reduzir o número de empregados ou, então, possibilitar um aproveitamento melhor dos que já estão envolvidos."
O diferencial do empresário com perfil empreendedor, diz Belucci, é que ele tem mais disposição para detalhar o plano e simular o funcionamento da empresa.
"O empreendedor de sucesso tem um perfil ousado, mas investe com segurança e, para isso, precisa se preparar e recorrer a profissionais especializados. Depois de iniciado o negócio, ele é que se dispõe a continuar buscando conhecer melhor seus consumidores, seus concorrentes, fornecedores e desenvolver estratégias para crescer.
(www. sebraesp.com.br)
Com 50 anos e sem patrão
O número de pessoas que abriram negócios quando já poderiam se aposentar (ou pensar em) dobrou desde 2001, com bons resultados: suas empresas faturam mais e têm vida acima da média nacional
Silvia Rogar
VEJA Edição 2068
9 de julho de 2008
Tradicionalmente, os 50 anos marcam o início da contagem regressiva para a aposentadoria – em especial no Brasil, onde o sistema previdenciário com base no tempo de contribuição permite que se deixe a labuta cedo, em comparação com o que acontece em países como Suécia e Inglaterra. Mas as estatísticas mostram que, ao longo desta década, o sonho de vestir o pijama e não ter hora para acordar vem sendo substituído pela vontade de escrever um novo capítulo na vida profissional. No Brasil, a virada dos cinqüentões é uma transformação palpitante do mercado de trabalho. Entre 2003 e 2007, esse foi o único grupo etário a aumentar sua participação na população ocupada, segundo a pesquisa do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) que mede a cada mês o emprego nas seis principais regiões metropolitanas do país. Ao contrário da maioria dos trabalhadores, que tem a carteira assinada por uma empresa do setor privado, as pessoas com 50 anos procuram não ter patrão. De acordo com a mesma pesquisa, em abril passado um terço desse grupo atuava por conta própria. Outros 9% eram empregadores, praticamente o dobro do porcentual geral entre os brasileiros inseridos no mercado. Seja por falta de opção ou senso de oportunidade, eles se dão bem: a renda mensal dessa faixa etária é 34,5% maior que a da média.
No ano passado, 17,5% dos brasileiros à frente de negócios em estágio inicial tinham entre 45 e 54 anos, segundo dados do Global Entrepreneurship Monitor (GEM), estudo internacional que destrincha o nível dessa atividade em 42 países. Para se ter idéia do crescimento, em 2001 eles representavam apenas 7% do total. A etapa nacional da mesma pesquisa, coordenada pelo Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade, constatou que o país está entre os mais empreendedores do mundo: ficou em nono lugar no ranking que avalia o envolvimento da população adulta em novos negócios – à frente de Rússia, Índia e Japão, entre outros.
A niteroiense Elisa Santos Rosa, de 52 anos, contribuiu para essa estatística ao dar uma guinada em sua vida. Formada em psicologia, ela dedicou mais tempo à família que à profissão. Ao lado do marido, executivo de multinacional, viveu em Buenos Aires e, por fim, estabeleceu-se em São Paulo. Com os filhos na universidade, Elisa decidiu que era hora de trabalhar para valer. No fim de 2006, deparou com um produto que começava a fazer sucesso nos Estados Unidos, mas ainda era pouco conhecido no Brasil: o adesivo decorativo de paredes, criado para o consumidor que gosta de mudar o visual de casa com freqüência. Foi assim que surgiu a I.Stick, que hoje conta com quatro quiosques em shoppings, espaço próprio nas três lojas da rede paulista Etna e um bem-sucedido site de vendas, além de conceber decoração sob encomenda para empresas. O negócio começou a dar lucro no sétimo mês, muito antes do prazo previsto de dois anos. "Não entrei no mercado para brincar. Montei uma empresa sem espaço para amadorismo, porque não tenho mais tempo a perder", diz Elisa, que não descuida das metas e arregaça as mangas para limpar o chão e carregar caixas se for preciso.
A explicação para o fenômeno dos cinqüentões empresários está na combinação da inclinação dos brasileiros por empreender com o aumento da longevidade. Nos anos 1910, a expectativa de vida média no país era de 34 anos. Hoje, está em quase 73 anos. Atualmente, uma pessoa que chega aos 50 anos com saúde sabe que ainda terá muitos anos pela frente para fazer o que bem entender. "O brasileiro está vivendo mais e continua a ser empreendedor em todas as etapas da vida", diz Ricardo Tortorella, diretor do Sebrae São Paulo. Só em 2005, a instituição calcula que 20.847 pessoas com 50 anos ou mais abriram negócios no estado – 36% mais que em 2000. Essa disposição para trabalhar até mais tarde vem transformando o conceito de aposentadoria. "Até os anos 1960, ela era sinônimo de descanso. Passou a ser encarada como uma recompensa na década de 1970 e, nos anos 1980, como um direito. Hoje, é a oportunidade de recomeçar", diz David Baxter, da Age Wave, agência americana de pesquisa e consultoria focada no público sênior. Um estudo do grupo Merrill Lynch, feito nos Estados Unidos, confirma: 71% dos entrevistados querem manter algum tipo de trabalho na aposentadoria, e a maioria não cogita deixar o mercado por completo antes dos 70 anos. A decisão de permanecer na ativa pode traduzir-se numa velhice mais saudável. Muitos estudos relacionam a aposentadoria precoce ao encurtamento da vida, em decorrência de depressão, sedentarismo e stress causados pela mudança de rotina (para não falar da chatice crônica do pijamão, como sabem todos os que convivem com um desses em casa).
Empreender aos 50 tem algumas vantagens, mas se está sujeito às mesmas armadilhas de começar um negócio do zero em idade mais jovem. São erros comuns, entre todos os "calouros" do empreendedorismo, deixar de estudar o mercado em que se vai entrar ou não incluir no planejamento de gastos o montante necessário para o capital de giro. Mas adotar uma visão romantizada do negócio próprio é uma tentação a que o principiante de faixa etária mais avançada está especialmente exposto. Quem sonha com um bar ou uma pousada numa praia paradisíaca no fim da vida, em geral, não leva jeito para ser empresário. "Essa perspectiva não é compatível com um perfil empreendedor. É um grande erro acreditar que, por ser dono de um negócio, você vai levar uma vida mais calma", diz Paulo Veras, diretor da Endeavor, organização de incentivo a talentos empresariais do país. Encostar a barriga no balcão ou passar na empresa apenas alguns dias por semana são passos firmes na direção do fracasso. Inversamente, entrar num negócio preocupado apenas com o dinheiro que se vai ganhar, sem levar em conta o prazer que o trabalho pode proporcionar, é uma receita para a frustração.
Aos que estão convictos da oportunidade de mudar o rumo, e conscientes do desafio, resta ainda enfrentar o ceticismo alheio. Com três décadas de experiência no mercado financeiro, José Luiz Majolo, de 54 anos, foi tachado de maluco quando anunciou que largaria seu emprego. Explica-se: ele era vice-presidente do banco ABN Amro Real, posição que muita gente quer e da qual pouquíssimos teriam coragem de abrir mão – ainda mais para investir em um negócio "verde". Majolo passou meses desmentindo boatos sobre os motivos de seu desligamento, atribuído a desavenças e convites irrecusáveis da concorrência. No ano passado, ele criou a TerpenOil, fabricante de produtos de limpeza orgânicos e biodegradáveis e purificadores de ar, todos à base de uma substância natural extraída da laranja. "O país vive um momento mágico: o ambiente está favorável para tocar negócios e trabalhar com novas idéias. Por que não aproveitá-lo?", diz. A TerpenOil tem hoje clientes como o Hospital Albert Einstein, em São Paulo, e a Whirlpool (fabricante dos produtos Brastemp). Deve faturar 2,5 milhões de reais neste ano. Em 2011, Majolo pretende abrir o capital da empresa em bolsa.
Os componentes químicos da laranja nada têm a ver com a dinâmica de um banco, mas o empresário não era exatamente um marinheiro de primeira viagem: ele esteve à frente de ações socioambientais do Real. Segundo os experts, quanto mais domínio do ramo, maiores são as chances de um negócio dar certo. "O ideal é continuar numa área conhecida", afirma João Marcos Varella, consultor de carreiras da DBM, empresa especializada na transição de executivos, que mantém um núcleo para os que planejam montar empresas desde 2006. Além de serem frustrantes, decisões erradas doem mais no bolso de quem já não tem tanto tempo de refazer o capital para a velhice. A jogada do engenheiro capixaba Tito Moraes, 55 anos, foi arriscada. Em 2000, ele abriu uma distribuidora de cachaças artesanais, depois de aderir a um plano de demissão incentivada de uma subsidiária da Vale. Moraes nunca cogitou desistir do negócio, mas passou por maus bocados. Antes de descobrir que o melhor caminho era investir na distribuição, teve lojas e formatou uma franquia. "Ao longo do caminho, errei e acertei. No entanto, sempre usei minha maturidade para medir os passos que ia dar", diz. Sua empresa, a Tonel&Pinga, representa atualmente 300 rótulos da bebida e tem clientes de peso, como a rede de supermercados carioca Zona Sul. Desde 2003, vem crescendo entre 7% e 20% ao ano.
Quando a decisão de empreender não é apenas uma fantasia, os cinqüentões têm mais chance de sucesso que os mais novos. A Microsoft fez uma pesquisa na Inglaterra e constatou que 70% das empresas abertas por pessoas dessa faixa etária duram pelo menos três anos, enquanto apenas 28% das iniciadas pelos mais jovens têm a mesma longevidade. Isso porque os empresários de 50 anos, em geral, são cautelosos e estudam melhor a concorrência. Eles também costumam ter a seu favor o traquejo na gestão de pessoas e uma rede de contatos estabelecida ao longo da carreira, o chamado networking. De resto, é ter disposição para não desanimar com os obstáculos iniciais. Elisa Rosa dá a dica a quem planeja uma guinada como a dela: "Além de traçar metas de trabalho, é bom começar a fazer ginástica para agüentar o novo ritmo", diz ela, maratonista recém-convertida.
(veja.abril.com.br)
Mudança Organizacional
Capítulo 1
Projeto de Mudança Organizacional
(PMO)
APRESENTAÇÃO DO PLANO DE AÇÃO PARA MUDANÇAS
POR DORIVAL CARREIRA
Organizando a reunião
O coordenador do projeto poderá sugerir ao presidente da empresa que a equipe organize a reunião. Caso esta proposta seja aprovada, recomenda-se organizá-la da mesma forma que a equipe organizou o evento de apresentação da Proposta de projeto.
Convidados
A seleção dos convidados para a reunião de diretoria caberá ao presidente da empresa.
O coordenador do projeto poderá sugerir ao presidente a participação de outros convidados que julgar importante. Caso o presidente aprove as indicações a reunião será dividida em duas partes. A primeira com a participação de todos os convidados e a segunda somente com os diretores que participarão do processo decisório.
O presidente da empresa poderá solicitar que a equipe participe da primeira ou das duas partes da reunião, a fim de prestar esclarecimentos de dúvidas e apresentar os documentos coletados que vierem a ser solicitados.
O coordenador do projeto recomendará ao presidente os nomes dos membros da equipe que participarão da reunião.
Analisando as propostas
Naturalmente, a reunião começará analisando as propostas de mudanças de curto prazo, depois as de médio e finalmente as de longo prazo. Dependendo da quantidade de propostas a serem aprovadas, a reunião poderá ser realizada em várias seções. No final da reunião o presidente da empresa deverá emitir uma ata relacionando as propostas de mudanças aprovadas, as aprovadas parcialmente (com condições ou restrições) e as reprovadas.
COLETA DE DADOS: CUIDADOS
POR DORIVAL CARREIRA
Alguns cuidados precisam ser tomados quando realizamos uma coleta de dados, a fim de não causar resistências ou constrangimentos aos funcionários e não cometer erros na coleta.
Contato com funcionários
Agendar com o funcionário o dia, hora e local onde o dado será coletado. Este local deverá ser o posto de trabalho do funcionário, preferencialmente. Assim será possível aplicar a observação direta simultaneamente. O membro do GT deverá fazer o máximo para não atrapalhar a rotina de trabalho do funcionário. Há dias em que o funcionário deve realizar trabalhos com data e hora marcada, como, por exemplo, fechar a folha de pagamento, o fluxo de caixa, atender um cliente. Portanto é o funcionário quem define a agenda. No entanto, caso o membro do GT sinta que o funcionário está criando dificuldades para agendar a coleta de dados é preciso tomar isto como um dado coletado e buscar os motivos da resistência. Este fato deverá ser comunicado ao coordenador do projeto que deverá ter uma conversa com o chefe do funcionário na tentativa de resolver o problema.
Ensaio
No dia anterior à coleta de dados, o coordenador do projeto e os membros do GT deverão passar a limpo os conceitos do RTD a serem coletados.
Deverá ser feito um ensaio da entrevista a qual deverá ser apoiada pelo roteiro previamente elaborado com vistas aos conceitos a serem coletados.
O questionário deverá ser testado em uma população amostral antes de ser aplicado. Este teste é denominado teste piloto.
O roteiro da observação direta deverá ser repassado e o coordenador do GT deverá ressaltar como a observação deverá ser realizada para garantir a qualidade dos dados a serem coletados.
Devem ser repassados os objetivos e as especificidades de todos os documentos a serem pesquisados.
Repassar a legenda do fluxograma, os princípios e as regras para racionalização de processos e as ligações lógicas entre tarefas para o levantamento da rotina de trabalho.
Para a coleta da estrutura organizacional legal os conceitos de cargo, órgão, autoridade, hierarquia devem estar internalizados no GT. O coordenador do GT deverá repassar o roteiro de entrevista e observação direta para a coleta da estrutura organizacional real. Para ambas as coletas o GT deverá dominar as disfunções da estrutura organizacional.
Para a elaboração do QDTE é preciso testar o aplicativo a ser utilizado na coleta de dados e fazer um teste piloto por uma semana.
Pontualidade
No dia da coleta de dados, quer seja para uma entrevista, questionário, observação direta ou pesquisa de documentos, os membros do GT deverão chegar na hora marcada. Chegar cerca de 15 minutos adiantado poderá ser interessante. Chegar atrasado nunca, mesmo com a melhor das justificativas, pois poderá dar sinais de que o projeto não está sendo levado a sério. O atraso dos membros do GT é um bom motivo para deflagrar um processo de resistência à mudanças.
Conceitos
O membro do GT deverá seguir o roteiro de conceitos criado no RTD. Portanto este deve estar numa seqüência lógica, racional e estrutura. Por exemplo, se a coleta de dados referir-se a uma rotina de trabalho, o roteiro de conceitos deve seguir a seqüência da rotina, do início para o final. Assim deve ser identificada a entidade que dá início a rotina, o envio de dados para a entidade que inicia a rotina, o controle, ou emissão de formulário, ou processamento de dados realizado, as bases de dados utilizadas, o controle, ou verificação realizado e as bases de dados consultadas, a tomada de decisão, o input de dados no sistema, a distribuição de fluxo e o envio de dados para a entidade de destino. A legislação e normas internas, os indicadores de resultados, o TC e os relatórios gerenciais compõem a lista de conceitos a serem coletados. Finalizando a coleta o GT deverá levantar se a empresa possui em seus quadros um administrador graduado em administração e se ele utiliza o fluxograma para monitorar o processo. Agindo desta forma o membro do GT facilitará o fornecimento de dados pelo funcionário.
Perguntas obrigatórias
Para a coleta de dados o membro do GT deverá tomar o cuidado de aplicar apropriadamente para cada um dos conceitos as perguntas:
• Quem?
• Onde?
• Quando?
• Como?
• Por quê?
Respondidas essas questões, podemos assegurar que a coleta de dados terá sua fase concluída.
Em cada um dos textos específicos é apresentada uma série de orientações para a coleta de dados sobre cada conceito utilizado pela ferramenta para que o GT tenha sucesso nessa fase.
Cuidado com críticas
Em nenhum momento o membro do GT deverá fazer qualquer tipo de crítica a forma como o trabalho é realizado, ou ao conteúdo de documentos, ou ao ambiente de trabalho, ou mesmo ao funcionário. Qualquer crítica, por melhores que sejam as intenções, será inoportuna, pois gerará um foco de resistência à mudanças e poderá precipitar uma trajetória para a solução do problema o que será muito prejudicial para a fase de apresentação das propostas de mudanças.
Cuidado com propostas
Em nenhum momento o membro do GT deverá fazer propostas de mudanças nesta fase, mesmo que a proposta seja a mais óbvia possível naquele momento. As propostas de mudanças são o resultado da fase de diagnóstico e não da fase de coleta de dados.
Respeito
Em nenhum momento o membro do GT poderá abrir gavetas, armários, arquivos, pastas, banco de dados, documentos sem a autorização da autoridade competente e do funcionário que os utilizada. Essa invasão gerará desconforto e criará um foco de resistência a mudanças.
O funcionário está em férias
O fato de o funcionário estar em gozo de férias tem duas interpretações: a primeira é que as férias já haviam sido programadas no início do exercício e a segunda é que o funcionário solicitou as férias depois do início do PMO. No primeiro caso, não há nada a ser observado, mas no segundo é preciso mais cuidado e atenção para os motivos que o levaram a tomar essa atitude. Ele pode estar se sentindo ameaçado, ou tem algo a esconder, ou tem dificuldade em atuar em ambientes instáveis provocados por um projeto como este?
Outra questão a ser respondida é se o coordenador do projeto deverá incluir o funcionário em férias na sua relação de entrevistados, ou não? Interromper as férias de um funcionário ou ir até o local onde o mesmo se encontra deve ser negociado com o presidente da empresa.
Anotações
Como já foi observado no texto Diagnóstico Organizacional. Uma abordagem para coleta de dados primários, numa entrevista não é recomendável fazer anotações.
Numa coleta de dados para o levantamento de uma rotina de trabalho o membro do GT, ao contrário da entrevista, deverá anotar todos os dados e informações que o funcionário apresentar, tomando o cuidado para não esquecer nenhum detalhe. Alguns depoimentos poderão ser gravados, desde que autorizados pelo funcionário, assim como poderão ser tiradas fotos digitais de documentos, do espaço físico, ou filmadas algumas cenas que julgar interessantes, sempre com autorização formal da autoridade responsável pela área.
Críticas e sugestões
As criticas ou sugestões feitas pelo funcionário deverão ser anotadas à parte e com uma observação referente à autorização, ou não, do funcionário ser identificado. O coordenador do projeto deverá decidir se usará, ou não, o dado ou informação no PMO. Porém se o fizer e o funcionário não tiver autorizado a sua identificação como autor, não poderá identificar sua autoria, pois está sob juramento do código de ética profissional. Caso o funcionário tenha autorizado ele deverá obrigatoriamente identificá-lo, pois se não o fizer poderá ser acusado de plágio pelo autor. Esses dados ou informações deverão ser mantidos no banco de dados do coordenador do projeto com senha de acesso restrito.
Dúvidas
No caso de dúvidas sobre os dados coletados, o coordenador do projeto deverá solicitar para o membro do GT voltar ao funcionário para esclarecê-las. Neste caso não é necessário agendar outra reunião. Portanto, antes de encerrar a reunião, o membro do GT deve garantir o retorno no caso de necessidade.
Tempo da coleta de dados
O tempo para coleta de dados é crítico, pois a empresa não pode parar as suas atividades em função do projeto. Embora no 1º Workshop o presidente da empresa tenha solicitado a colaboração de todos os funcionários para o projeto atingir seus objetivos, decisões precisam ser tomadas e mudanças improrrogáveis precisam ser feitas pelas entidades que atuam no processo. O coordenador do projeto nada poderá fazer a não ser manter-se informado das mudanças, a fim de atualizar os levantamentos já realizados. Experiências demonstraram que três meses é o tempo ideal para coletar os dados sem que haja muitas alterações.
Conflitos e soluções
Durante a fase de coleta de dados é comum a ocorrência de conflitos provocados por insegurança dos funcionários por temerem perder seus empregos, ou o poder que exercem em função das mudanças que, certamente, deverão ocorrer.
Sempre que for identificado um conflito o coordenador do projeto deverá ser notificado e este deverá fazer uma intervenção de esclarecimento, tirando todas as dúvidas dos funcionários.
A fim de reduzir o nível de estresse do funcionário é importante ouvir sua opinião quanto aos dados que estão sendo coletados, como possíveis mudanças a serem introduzidas poderão afetar as relações pessoais e deve ser feita uma avaliação sobre a oportunidade de ouvir as lideranças.
Projeto de Mudança Organizacional
(PMO)
APRESENTAÇÃO DO PLANO DE AÇÃO PARA MUDANÇAS
POR DORIVAL CARREIRA
Organizando a reunião
O coordenador do projeto poderá sugerir ao presidente da empresa que a equipe organize a reunião. Caso esta proposta seja aprovada, recomenda-se organizá-la da mesma forma que a equipe organizou o evento de apresentação da Proposta de projeto.
Convidados
A seleção dos convidados para a reunião de diretoria caberá ao presidente da empresa.
O coordenador do projeto poderá sugerir ao presidente a participação de outros convidados que julgar importante. Caso o presidente aprove as indicações a reunião será dividida em duas partes. A primeira com a participação de todos os convidados e a segunda somente com os diretores que participarão do processo decisório.
O presidente da empresa poderá solicitar que a equipe participe da primeira ou das duas partes da reunião, a fim de prestar esclarecimentos de dúvidas e apresentar os documentos coletados que vierem a ser solicitados.
O coordenador do projeto recomendará ao presidente os nomes dos membros da equipe que participarão da reunião.
Analisando as propostas
Naturalmente, a reunião começará analisando as propostas de mudanças de curto prazo, depois as de médio e finalmente as de longo prazo. Dependendo da quantidade de propostas a serem aprovadas, a reunião poderá ser realizada em várias seções. No final da reunião o presidente da empresa deverá emitir uma ata relacionando as propostas de mudanças aprovadas, as aprovadas parcialmente (com condições ou restrições) e as reprovadas.
COLETA DE DADOS: CUIDADOS
POR DORIVAL CARREIRA
Alguns cuidados precisam ser tomados quando realizamos uma coleta de dados, a fim de não causar resistências ou constrangimentos aos funcionários e não cometer erros na coleta.
Contato com funcionários
Agendar com o funcionário o dia, hora e local onde o dado será coletado. Este local deverá ser o posto de trabalho do funcionário, preferencialmente. Assim será possível aplicar a observação direta simultaneamente. O membro do GT deverá fazer o máximo para não atrapalhar a rotina de trabalho do funcionário. Há dias em que o funcionário deve realizar trabalhos com data e hora marcada, como, por exemplo, fechar a folha de pagamento, o fluxo de caixa, atender um cliente. Portanto é o funcionário quem define a agenda. No entanto, caso o membro do GT sinta que o funcionário está criando dificuldades para agendar a coleta de dados é preciso tomar isto como um dado coletado e buscar os motivos da resistência. Este fato deverá ser comunicado ao coordenador do projeto que deverá ter uma conversa com o chefe do funcionário na tentativa de resolver o problema.
Ensaio
No dia anterior à coleta de dados, o coordenador do projeto e os membros do GT deverão passar a limpo os conceitos do RTD a serem coletados.
Deverá ser feito um ensaio da entrevista a qual deverá ser apoiada pelo roteiro previamente elaborado com vistas aos conceitos a serem coletados.
O questionário deverá ser testado em uma população amostral antes de ser aplicado. Este teste é denominado teste piloto.
O roteiro da observação direta deverá ser repassado e o coordenador do GT deverá ressaltar como a observação deverá ser realizada para garantir a qualidade dos dados a serem coletados.
Devem ser repassados os objetivos e as especificidades de todos os documentos a serem pesquisados.
Repassar a legenda do fluxograma, os princípios e as regras para racionalização de processos e as ligações lógicas entre tarefas para o levantamento da rotina de trabalho.
Para a coleta da estrutura organizacional legal os conceitos de cargo, órgão, autoridade, hierarquia devem estar internalizados no GT. O coordenador do GT deverá repassar o roteiro de entrevista e observação direta para a coleta da estrutura organizacional real. Para ambas as coletas o GT deverá dominar as disfunções da estrutura organizacional.
Para a elaboração do QDTE é preciso testar o aplicativo a ser utilizado na coleta de dados e fazer um teste piloto por uma semana.
Pontualidade
No dia da coleta de dados, quer seja para uma entrevista, questionário, observação direta ou pesquisa de documentos, os membros do GT deverão chegar na hora marcada. Chegar cerca de 15 minutos adiantado poderá ser interessante. Chegar atrasado nunca, mesmo com a melhor das justificativas, pois poderá dar sinais de que o projeto não está sendo levado a sério. O atraso dos membros do GT é um bom motivo para deflagrar um processo de resistência à mudanças.
Conceitos
O membro do GT deverá seguir o roteiro de conceitos criado no RTD. Portanto este deve estar numa seqüência lógica, racional e estrutura. Por exemplo, se a coleta de dados referir-se a uma rotina de trabalho, o roteiro de conceitos deve seguir a seqüência da rotina, do início para o final. Assim deve ser identificada a entidade que dá início a rotina, o envio de dados para a entidade que inicia a rotina, o controle, ou emissão de formulário, ou processamento de dados realizado, as bases de dados utilizadas, o controle, ou verificação realizado e as bases de dados consultadas, a tomada de decisão, o input de dados no sistema, a distribuição de fluxo e o envio de dados para a entidade de destino. A legislação e normas internas, os indicadores de resultados, o TC e os relatórios gerenciais compõem a lista de conceitos a serem coletados. Finalizando a coleta o GT deverá levantar se a empresa possui em seus quadros um administrador graduado em administração e se ele utiliza o fluxograma para monitorar o processo. Agindo desta forma o membro do GT facilitará o fornecimento de dados pelo funcionário.
Perguntas obrigatórias
Para a coleta de dados o membro do GT deverá tomar o cuidado de aplicar apropriadamente para cada um dos conceitos as perguntas:
• Quem?
• Onde?
• Quando?
• Como?
• Por quê?
Respondidas essas questões, podemos assegurar que a coleta de dados terá sua fase concluída.
Em cada um dos textos específicos é apresentada uma série de orientações para a coleta de dados sobre cada conceito utilizado pela ferramenta para que o GT tenha sucesso nessa fase.
Cuidado com críticas
Em nenhum momento o membro do GT deverá fazer qualquer tipo de crítica a forma como o trabalho é realizado, ou ao conteúdo de documentos, ou ao ambiente de trabalho, ou mesmo ao funcionário. Qualquer crítica, por melhores que sejam as intenções, será inoportuna, pois gerará um foco de resistência à mudanças e poderá precipitar uma trajetória para a solução do problema o que será muito prejudicial para a fase de apresentação das propostas de mudanças.
Cuidado com propostas
Em nenhum momento o membro do GT deverá fazer propostas de mudanças nesta fase, mesmo que a proposta seja a mais óbvia possível naquele momento. As propostas de mudanças são o resultado da fase de diagnóstico e não da fase de coleta de dados.
Respeito
Em nenhum momento o membro do GT poderá abrir gavetas, armários, arquivos, pastas, banco de dados, documentos sem a autorização da autoridade competente e do funcionário que os utilizada. Essa invasão gerará desconforto e criará um foco de resistência a mudanças.
O funcionário está em férias
O fato de o funcionário estar em gozo de férias tem duas interpretações: a primeira é que as férias já haviam sido programadas no início do exercício e a segunda é que o funcionário solicitou as férias depois do início do PMO. No primeiro caso, não há nada a ser observado, mas no segundo é preciso mais cuidado e atenção para os motivos que o levaram a tomar essa atitude. Ele pode estar se sentindo ameaçado, ou tem algo a esconder, ou tem dificuldade em atuar em ambientes instáveis provocados por um projeto como este?
Outra questão a ser respondida é se o coordenador do projeto deverá incluir o funcionário em férias na sua relação de entrevistados, ou não? Interromper as férias de um funcionário ou ir até o local onde o mesmo se encontra deve ser negociado com o presidente da empresa.
Anotações
Como já foi observado no texto Diagnóstico Organizacional. Uma abordagem para coleta de dados primários, numa entrevista não é recomendável fazer anotações.
Numa coleta de dados para o levantamento de uma rotina de trabalho o membro do GT, ao contrário da entrevista, deverá anotar todos os dados e informações que o funcionário apresentar, tomando o cuidado para não esquecer nenhum detalhe. Alguns depoimentos poderão ser gravados, desde que autorizados pelo funcionário, assim como poderão ser tiradas fotos digitais de documentos, do espaço físico, ou filmadas algumas cenas que julgar interessantes, sempre com autorização formal da autoridade responsável pela área.
Críticas e sugestões
As criticas ou sugestões feitas pelo funcionário deverão ser anotadas à parte e com uma observação referente à autorização, ou não, do funcionário ser identificado. O coordenador do projeto deverá decidir se usará, ou não, o dado ou informação no PMO. Porém se o fizer e o funcionário não tiver autorizado a sua identificação como autor, não poderá identificar sua autoria, pois está sob juramento do código de ética profissional. Caso o funcionário tenha autorizado ele deverá obrigatoriamente identificá-lo, pois se não o fizer poderá ser acusado de plágio pelo autor. Esses dados ou informações deverão ser mantidos no banco de dados do coordenador do projeto com senha de acesso restrito.
Dúvidas
No caso de dúvidas sobre os dados coletados, o coordenador do projeto deverá solicitar para o membro do GT voltar ao funcionário para esclarecê-las. Neste caso não é necessário agendar outra reunião. Portanto, antes de encerrar a reunião, o membro do GT deve garantir o retorno no caso de necessidade.
Tempo da coleta de dados
O tempo para coleta de dados é crítico, pois a empresa não pode parar as suas atividades em função do projeto. Embora no 1º Workshop o presidente da empresa tenha solicitado a colaboração de todos os funcionários para o projeto atingir seus objetivos, decisões precisam ser tomadas e mudanças improrrogáveis precisam ser feitas pelas entidades que atuam no processo. O coordenador do projeto nada poderá fazer a não ser manter-se informado das mudanças, a fim de atualizar os levantamentos já realizados. Experiências demonstraram que três meses é o tempo ideal para coletar os dados sem que haja muitas alterações.
Conflitos e soluções
Durante a fase de coleta de dados é comum a ocorrência de conflitos provocados por insegurança dos funcionários por temerem perder seus empregos, ou o poder que exercem em função das mudanças que, certamente, deverão ocorrer.
Sempre que for identificado um conflito o coordenador do projeto deverá ser notificado e este deverá fazer uma intervenção de esclarecimento, tirando todas as dúvidas dos funcionários.
A fim de reduzir o nível de estresse do funcionário é importante ouvir sua opinião quanto aos dados que estão sendo coletados, como possíveis mudanças a serem introduzidas poderão afetar as relações pessoais e deve ser feita uma avaliação sobre a oportunidade de ouvir as lideranças.
Prova
A PROVA A CANETA, SEM RASURA OU EMENDAS. PERMITIDO O USO DE CALCULADORA.
1) Diante de problemas existentes na organização o analista de O&M sugeriu a divisão do trabalho entre diversas chefias, segundo sua area de responsabilidade. Qual é o tipo de patologia organizacional correspondente a solução adotado pelo profissional de organização e métodos.
a) Empressa excessivamente organizada;
b) Multicomando;
c) Coordenação acumulativa;
d) Conhecimentos especializados, facilidade de relacionamento e boa percepção;
2) Estrutura organizacional que apresenta inúmeros problemas e não sanados agravam prejudicam os diversos órgãos da empresas. Denomina-se:
a) O princípio de racionalização dos métodos de trabalho, de forma a habilitar o indivíduo a produzir mais e melhor dentro de uma unidade de tempo;
b) Patologia Organizacional;
c) Gestão de negócios;
d) Inexistencia de instrumentos de formalização estrutural;
3) A solução em redepartamentalizar as atividades, dividindo colocando-as sob chefias específicas. Decorre de qual patologia organizacional:
a) O controle para evitar desperdício operacional
b) Falta ou excesso de delegação;
c) Conjugação de atividades divergentes;
d) Chefe do Chefe;
4) Uma das chefias fica ociosa. Redundando em despesas desncessárias. Pode-se afirmar que a patologia organizacional é denominada como:
a) Processo de decomposição de funções;
b) Aplicação imediata da Teoria de Graicunas;
c) Conjugação de atividades divergentes;
d) Excesso de níveis hierárquicos;
5) Na organização ocorrem desperdícios sem a percepção do executor por diversos fatores denominados como desperdícios invisíveis. Assinale o tipo de desperdício correspondente a proposição:
a) Excesso de reuniões, uso indevido do telefone;
b) Má utilização de energia elétrica, retardamento de decisões e central de boatos;
c) Pagamento de multas e juros por ineficiência dos controles e demora no atendimento aos clientes;
d) duplicidade de controles e em caso de erros a culpa é do outro setor;
6) Assinale a resposta correspondente a aplicação da Teoria de Graicunas que busca o número ideal de 15 subordinados para uma determinada chefia da área comercial:
a) 30
b) 5.210
c) 24.970
d)245.970
7) Represente graficamente em forma de organograma uma estrutura que apresenta excessiva proliferação da autoridade funcional denominada como multicomando.
Espaço destinado a resposta da questão Nº 7
8) Qual é a Função do Fluxograma?
Resposta. ________________________________________________________________
9) Utilize os símbolos correspondentes para o fluxograma abaixo: (fonte: Gestão Hospitalar; Ernesto Lima Gonçalves, ed. Saraiva)
a) Paciente liga solicitanto vaga;
b) Atendente da central indaga se o paciente tem encaminhamento médico;
c) Atendente da central verifica se há vaga na especialidade solicitada;
d) Atendente fornece ao paciente senha, data e horário de atendimento e orienta comparecer no dia com o encaminhamento;
e) A central emite uma listagem (três listas por dia) onde constam a senha e o nome do paciente. Deve fornecer cópia para a recepção;
f) O recepcionista encaminha o paciente para registro;
g) O escriturário fornece ficha de atendimento para o paciente;
h) O paciente se dirige ao consultório para o atendimento.
1) Diante de problemas existentes na organização o analista de O&M sugeriu a divisão do trabalho entre diversas chefias, segundo sua area de responsabilidade. Qual é o tipo de patologia organizacional correspondente a solução adotado pelo profissional de organização e métodos.
a) Empressa excessivamente organizada;
b) Multicomando;
c) Coordenação acumulativa;
d) Conhecimentos especializados, facilidade de relacionamento e boa percepção;
2) Estrutura organizacional que apresenta inúmeros problemas e não sanados agravam prejudicam os diversos órgãos da empresas. Denomina-se:
a) O princípio de racionalização dos métodos de trabalho, de forma a habilitar o indivíduo a produzir mais e melhor dentro de uma unidade de tempo;
b) Patologia Organizacional;
c) Gestão de negócios;
d) Inexistencia de instrumentos de formalização estrutural;
3) A solução em redepartamentalizar as atividades, dividindo colocando-as sob chefias específicas. Decorre de qual patologia organizacional:
a) O controle para evitar desperdício operacional
b) Falta ou excesso de delegação;
c) Conjugação de atividades divergentes;
d) Chefe do Chefe;
4) Uma das chefias fica ociosa. Redundando em despesas desncessárias. Pode-se afirmar que a patologia organizacional é denominada como:
a) Processo de decomposição de funções;
b) Aplicação imediata da Teoria de Graicunas;
c) Conjugação de atividades divergentes;
d) Excesso de níveis hierárquicos;
5) Na organização ocorrem desperdícios sem a percepção do executor por diversos fatores denominados como desperdícios invisíveis. Assinale o tipo de desperdício correspondente a proposição:
a) Excesso de reuniões, uso indevido do telefone;
b) Má utilização de energia elétrica, retardamento de decisões e central de boatos;
c) Pagamento de multas e juros por ineficiência dos controles e demora no atendimento aos clientes;
d) duplicidade de controles e em caso de erros a culpa é do outro setor;
6) Assinale a resposta correspondente a aplicação da Teoria de Graicunas que busca o número ideal de 15 subordinados para uma determinada chefia da área comercial:
a) 30
b) 5.210
c) 24.970
d)245.970
7) Represente graficamente em forma de organograma uma estrutura que apresenta excessiva proliferação da autoridade funcional denominada como multicomando.
Espaço destinado a resposta da questão Nº 7
8) Qual é a Função do Fluxograma?
Resposta. ________________________________________________________________
9) Utilize os símbolos correspondentes para o fluxograma abaixo: (fonte: Gestão Hospitalar; Ernesto Lima Gonçalves, ed. Saraiva)
a) Paciente liga solicitanto vaga;
b) Atendente da central indaga se o paciente tem encaminhamento médico;
c) Atendente da central verifica se há vaga na especialidade solicitada;
d) Atendente fornece ao paciente senha, data e horário de atendimento e orienta comparecer no dia com o encaminhamento;
e) A central emite uma listagem (três listas por dia) onde constam a senha e o nome do paciente. Deve fornecer cópia para a recepção;
f) O recepcionista encaminha o paciente para registro;
g) O escriturário fornece ficha de atendimento para o paciente;
h) O paciente se dirige ao consultório para o atendimento.
Trabalho para o 3. Trimestre p/ turmas 2141 e 2142
Trabalho: Layout de uma unidade hospitalar p/ turma de Gerência de Saúde e Gestão Hospitalar
Data da Entrega: 05/11/2009
Data da Entrega: 05/11/2009
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